Культурный код. Секреты чрезвычайно успешных групп и организаций

Один из лучших методов формирования сотрудничества в группе, которые мне приходилось видеть, – это так называемое быстрое наставничество. Он похож на традиционное наставничество – вы выбираете того, у кого хотели бы учиться, и подражаете ему, – но обучение длится не месяцы и годы, а несколько часов. Такое краткое интенсивное взаимодействие помогает устранить барьеры внутри группы, наладить взаимоотношения и усилить внимание, которое способствует сотрудничеству.

Время от времени лидер должен исчезать

У некоторых лидеров успешных групп есть привычка бросать группу в решающие моменты. Часто пользуется этим приемом Грегг Попович. В большинстве команд НБА тайм-аут проходит по стандартному протоколу: сначала тренеры несколько секунд совещаются, вырабатывая решение, а затем подходят к скамье, чтобы передать указания подопечным. Но приблизительно раз в месяц тренеры команды «Сан-Антонио Спёрс» совещаются во время тайм-аута… но не подходят к игрокам. Баскетболисты сидят на скамье и ждут Поповича. Потом, понимая, что он к ним не подойдет, берут дело в свои руки, начинают говорить друг с другом и вырабатывают план действий.

У новозеландской сборной по регби, «Олл Блэкс», это стало традицией – каждую неделю игроки проводят несколько тренировок самостоятельно, почти без вмешательства тренеров. Когда я попросил Дэйва Купера назвать одно качество, общее для всех лучших групп спецназа, он сказал: «Лучшими обычно были те, с которыми я меньше всего взаимодействовал, особенно во время тренировок. Они отдалялись и совсем не рассчитывали на меня. Они лучше меня понимали, что им следует делать».

Навык № 3 Установить цель

13 Триста одиннадцать слов

В 1975 г. Джеймс Бёрк, президент компании Johnson & Johnson, выпускающей лекарственные, санитарно-гигиенические и медицинские товары, собрал 35 руководителей компании на необычное совещание. В повестке дня не было ни стратегии развития, ни маркетинга, ни планирования. Цель совещания – обсудить написанный 32 года назад одностраничный документ под названием «Кредо» (Credo).

«Кредо» написал в 1943 г. Роберт Вуд Джонсон, бывший председатель совета директоров компании и член семьи, которая ею владела. Вот начало этого документа:

Наша основная ответственность – перед врачами и медицинскими сестрами, пациентами, отцами и матерями, перед всеми, кто пользуется нашей продукцией и услугами. В соответствии с их потребностями мы должны обеспечивать высокие стандарты качества во всем, что мы делаем. Мы должны постоянно стремиться к снижению затрат, чтобы поддерживать приемлемый уровень цен. Заказы клиентов должны выполняться точно и в срок.

Всего в «Кредо» четыре абзаца, в которых описываются взаимоотношения с каждой группой заинтересованных лиц, а также расставляются приоритеты: 1) клиенты, 2) сотрудники, 3) общество и 4) держатели акций. Подобно другим заявлениям, оно отличается ясностью, прямотой и почти библейской серьезностью. (Слово «должны» в нем встречается 21 раз.) «Кредо» определяло весь бизнес Johnson & Johnson и было высечено на гранитной стене в штаб-квартире компании в Нью-Джерси.

Но проблема, как ее видел Бёрк, заключалась в том, что «Кредо» не слишком много значило для большинства сотрудников компании, более того, он не был уверен, что оно должно для них что-то значить. Времена изменились. Нельзя сказать, что начался открытый бунт против этого документа, но Бёрк уловил некие слабые вибрации, когда смотрел, как работают и взаимодействуют между собой сотрудники. «Многие молодые люди, приходящие в компанию, не обращают на “Кредо” особого внимания, – впоследствии объяснял он. – Многие считают его уловкой подразделения по связям с общественностью. Это не был объединяющий документ».

Бёрк предложил созвать совещание и определить на нем роль «Кредо» в будущем компании. Но многие руководители Johnson & Johnson сразу же отвергли такой план. Они считали, что ставить под сомнение подобный основополагающий документ – пустая трата времени. Председатель совета директоров Дик Стелларс назвал это предложение «нелепым». Он сказал Бёрку, что бросить вызов «Кредо» в Johnson & Johnson – это как если бы католик решил бросить вызов папе римскому.

Бёрк – упрямый уроженец Вермонта, командовавший десантным судном во время Второй мировой войны, – не сдавался. «Я бросаю ему [папе римскому] вызов ежедневно, как только просыпаюсь. Иногда мне кажется, что он сумасшедший. Иногда я думаю, что моя вера – безумие. Разумеется, я бросаю ей вызов. Каждый человек бросает вызов своим ценностям, и именно это мы должны сделать по отношению к “Кредо”». Он сумел убедить остальных.