Квантовый лидер. Революция в мышлении и практике бизнеса

Однако большинство таких специалистов сами придерживаются механистического подхода и даже не понимают, в чем смысл подлинной трансформации, не говоря уж о том, что для этого требуется. Большинство специалистов не знают, с чего начать, и поэтому ограничиваются планами сокращения штата, «реструктуризации», введением «словаря перемен», в который входят понятия «мировоззрение», «ценности» и «лидерство». Они проводят двухдневные семинары по развитию «творческих способностей» и «широты взглядов». Но эти консультанты не перестраивают «старую комнату» – они действуют в рамках существующей культуры и структуры. А в ньютоновских организациях не бывает структур, которые служили бы благоприятной средой для эмоционального интеллекта, и тем более для раскрытия творческих способностей и духовной составляющей разума. Ньютоновские организации лишены потенциала, необходимого для коренных преобразований.

Потребность в новом лидерском мышлении

Многие из тех, кто задумывается о проблемах, стоящих перед современными руководителями и лидерами, понимают, что где-то кроется загвоздка. Консультанты и гуру предлагают одно новшество за другим и тем самым невольно способствуют укреплению механистических взглядов на поведение человека, которые основаны на устаревших естественных науках и их методах. Отсюда бесконечные попытки проанализировать и оценить мотивацию и личностные особенности сотрудников, как будто их можно прогнозировать; и широко распространенное представление о том, что существуют поддающиеся измерению критерии (и, соответственно, практические методы) развития человеческих и лидерских качеств, навыков консультирования и творческой индивидуальности. Что можно предложить гендиректору за его деньги? Например, двухдневный или двухнедельный семинар по проведению преобразований, которые ничего не меняют.

Консультанты и тренинг-менеджеры, которые занимаются развитием индивидуальных и личностных качеств, хорошо знакомы со знаменитой «пирамидой потребностей» Маслоу и используют ее в работе как схему человеческой психики. Это одна из наиболее распространенных моделей ранжирования личностных приоритетов, в которой все побуждения индивида сведены в одну таблицу; и она приводится практически во всех учебных пособиях и буклетах курсов по управлению преобразованиями.

Распределенные между ярусами пирамиды, человеческие потребности подразделяются на две группы: «базовые» (выживание, безопасность и защищенность) и «высшие», или «потребности роста» (чувство принадлежности к группе, самоуважение и самоактуализация). Под самоактуализацией Маслоу понимает потребность в смысле жизни, сокровенное стремление ощущать, что жизнь и работа посвящены некоей высшей цели, духовное измерение личности. Потребовались годы психологических изысканий, прежде чем деловой мир проложил тропу к этой пирамиде [29].

Первыми в борьбу за признание базовых потребностей работников в выживании и защищенности – меры техники безопасности, надлежащая оплата труда, перерывы для отдыха и т. п. – вступили профсоюзы (сами по себе ярко выраженные ньютоновские организации). Данные потребности в той или иной форме присущи всем живым организмам, не только человеку, и лишь в незначительной степени отражают человеческое измерение организации. Это достижение было необходимым, но недостаточным. Только позднее усилиями Движения за человеческие отношения и благодаря его программам преобразований были актуализированы потребности более высокого порядка: потребность индивида в самоуважении, в благоприятных взаимоотношениях с коллегами, в психологическом консультировании на производстве и т. п.

Рис. 1. «Пирамида потребностей» Абрахама Маслоу

Некоторые из перечисленных мер сделали условия труда более терпимыми, а кому-то позволили даже получать удовольствие от работы, однако всего этого недостаточно для сущностных изменений. Да, теперь люди могут иногда улыбаться друг другу, оставлять детей в предоставленных начальством яслях, давать выход переживаниям в беседе с психологом. Но организация по-прежнему остается местом, связанным с повышенным стрессом; человек на работе, как правило, чувствует себя одиноким, отношения между начальником и подчиненным основаны на страхе, а риск не вознаграждается должным образом. В перспективе долгосрочного успеха для компании, по сути, ничего не изменилось. Мышление по-прежнему лишено подвижности, эксперименты слишком осторожны, негибкая организационная модель сдерживает человеческий потенциал, а организация в целом продолжает сопротивляться переменам.