Лабиринт: искусство принимать решения

Начало восьмидесятых сверхдержавы – СССР и США – встретили, находясь далеко не в лучших отношениях. Причиной тому была жесткая позиция президента Рейгана, объявившего весной 1983 года о запуске Стратегической оборонной инициативы (СОИ), которую позже прозвали «звездными войнами», а также непрерывная борьба за власть в президиуме ЦК КПСС, разгоревшаяся со смертью Леонида Брежнева 10 ноября 1982 года. Все это было обрамлено чередой событий: вводом войск в Афганистан, развертыванием Советами ракетных комплексов РСД-10 «Пионер», более известных под названием по классификации НАТО «СС-20», операцией РЯН (Ракетно-ядерное нападение) для демонстрации Штатам полной готовности потенциального ракетного удара, и бойкотом США летней Олимпиады-80 в Москве. В довершение всего 1 сентября 1983 года советский истребитель Су-15 сбил корейский пассажирский «Боинг 747», который во время рейса Нью-Йорк – Анкоридж – Сеул нарушил воздушное пространство СССР в районе Камчатки. Погибли все 269 человек, находившихся на борту. Напряжение нарастало, и любое неудачное движение одного из противников могло спровоцировать ядерную войну.

Система предупреждения о ракетном нападении (СПРН) в СССР была основана на спутниковой системе раннего обнаружения «Око», сведения с которой поступали в Центральный командный пункт (ЦКП) Серпухов-15 под Москвой. Одним из дежурных офицеров ЦКП был сорокачетырехлетний подполковник войск ПВО Станислав Евграфович Петров. В ночь с 25 на 26 сентября 1983 года подполковник Петров получил сообщение, которое надеялся никогда не получить: системы докладывали, что с военно-воздушной базы Мальстрем в штате Монтана в сторону СССР была выпущена межконтинентальная баллистическая ракета «Минитмен». Спустя еще минуту поступило новое сообщение о запуске с той же базы еще четырех ракет.

Дальнейшие действия Петрова были четко регламентированы. Первым делом надлежало доложить о ядерном нападении генеральному секретарю, которым на тот момент был Юрий Андропов. Андропов, один из инициаторов программы РЯН, был свято уверен в недобрых намерениях Штатов. Кроме скудных сведений о пяти выпущенных ракетах, Петрову больше нечего было представить бывшему руководителю КГБ, а теперь и всей страны, и он прекрасно понимал, каким будет решение Андропова – начнется мировая ядерная война. Так что подполковник принял необычайно смелое решение: действуя вразрез с уставом, он не доложил руководству страны и постарался получить как можно больше сведений о ситуации. Изучив данные с радаров и донесения наблюдателей, следящих за обстановкой в воздушно-космическом пространстве, Петров пришел к выводу, что страна, решившая развязать третью мировую, вряд ли ограничилась бы запуском всего лишь пяти ракет с одной базы. Так что, решил он, дело должно быть в сбое спутниковой системы. Конечно же, полностью он в этом уверен не был, да и не мог быть, и, как и Рон Хантер в «Багровом приливе», он провел целых двадцать пять минут в настоящем аду, гадая: «А что если американцы все же запустили ракеты?». Если он ошибся, то всей стране придет конец.

Наконец, было с точностью установлено, что тревога была ложной; недавно установленная система приняла за ракеты отблески солнца на высотных облаках. Только представьте: если бы тогда в Серпухове был кто-нибудь вроде капитана Фрэнка Рэмси, то эту книгу, скорее всего, некому было бы ни написать, ни прочесть. Но в ту ночь в ЦКП дежурил Станислав Петров – человек, которому достало отваги и мудрости принять самостоятельное решение и спасти мир от ядерной войны[187].

Оба случая – и вымышленный, и реальный – имеют общий знаменатель в виде оправданного нарушения установленных правил. Это дилемма, с которой мы постоянно сталкиваемся в бизнесе. Тогда зачем вообще все эти нервы с подходами и правилами, необходимыми для принятия решений? Для чего нужны всевозможные управленческие алгоритмы? Что делать в случае появления черного лебедя (если из-за обрыва связи мы получили лишь частичный приказ)? Не для того ли и нужны все наши нормы и процедуры, чтобы обеспечить предсказуемость результатов действий сотрудников, команд и организаций? Или же их нарушение допустимо в подобных экстраординарных обстоятельствах, поскольку процедуры разрабатывались без учета таковых? Что именно нам нужно – чтобы все действовали в согласии с едиными правилами или чтобы каждый мог самостоятельно оценить сложившуюся ситуацию и принять решение?