Лабиринт: искусство принимать решения

Последний пункт особенно важен для бизнеса, в чем мы уже успели убедиться на драматичном примере экспедиций Роба Холла и Скотта Фишера. В этом экстремальном кейсе оба лидера были слишком увлечены извлечением прибыли и пренебрегли границами допустимых рисков, что абсолютно неприемлемо в ситуации, когда речь идет о сохранности жизни. Мы также рассмотрели и противоположный пример: решение Евроконтроля в 2010 году, когда риски были сведены к минимуму (а точнее устранены), что в дальнейшем оказалось не самым удачным решением. Таким образом, умение оценивать риски и определять их допустимый уровень – одно из важнейших профессиональных качеств лидера. Но если он окажется в плену у корпоративной культуры, это может вылиться либо в принятие излишних рисков, либо в чрезмерную осторожность. Весь фокус в том, чтобы не только сохранять объективность, устанавливая те или иные нормы, но и осознанно взращивать корпоративную культуру, которая будет способствовать развитию у сотрудников необходимых для принятия решений навыков и формировать соответствующий подход к этому процессу.

Прочувствовать всю правдивость этого утверждения НАСА пришлось на собственном трагичном опыте.

Поразительная история спасения команды «Аполлона-13», изложенная выше, не очень-то поразила Конгресс США. Несмотря на счастливую развязку, миссия была признана неудачной, что привело к урезанию бюджета для НАСА. Тогда организация решила предпринять следующий решительный шаг в деле покорения космического пространства: вслед за высадкой на Луну был намечен запуск орбитальной космической станции, которая облегчит дальнейшие исследования. В 1971 году НАСА представило Конгрессу проект станции и бюджет, но пришедшие в ужас от увиденных цифр конгрессмены наотрез отказались их одобрить. Вынужденная терпеть финансовые лишения, НАСА решило применить тактику салями и разбило строительство станции на несколько этапов со своим бюджетом для каждого. Первым этапом значились разработка и строительство космического шаттла, который должен был доставить на орбиту все части конструкции станции. Тактика себя оправдала: 5 января 1972 года Конгресс США официально одобрил проект «Космической транспортной системы» (STS)[85]. Президент Ричард Никсон лично объявил о начале строительства нового, недорогого транспортного космического челнока, и следующее десятилетие НАСА было занято реализацией этой смелой идеи.

Прототип челнока был назван «Энтерпрайз» (Enterprise) – в честь знаменитого корабля из эпопеи «Звездный путь» (Star trek). В 1977 году состоялись его первые испытания, целью которых было отработать маневры при посадке. На основании полученных данных был построен первый готовый к полету в космос шаттл – условно обозначенный НАСА как OV-102 и более известный как «Колумбия» (Columbia). Его первый полет был назначен на 1978 год без указания конкретной даты. Со всеми задержками «1978» плавно перетек в «12 апреля 1981-го»: тогда ровно в полдень стартовала историческая миссия STS-1 с экипажем из двух человек – Джоном Янгом и Робертом Криппеном. Полет длился два дня шесть часов и почти двадцать одну минуту, за которые «Колумбия» обогнула земной шар тридцать семь раз, после чего шаттл благополучную приземлился на военно-воздушной базе Эдвардс. Приветствуя успешно приземлившуюся команду, президент Рональд Рейган заявил: «Первоочередной задачей программы STS является создание полностью работоспособной и экономически эффективной системы для обеспечения регулярного доступа в космическое пространство»[86]. Вместе с тем, по мнению многих экспертов, запуски шаттлов были даже более серьезной задачей, чем высадка на Луну двенадцатью годами ранее. Не менее скептическим было отношение и к заявленной перспективе регулярных коммерческих рейсов космических челноков.