Лабиринт: искусство принимать решения

Начать анализ следует с того, что сами условия запуска представляли собой типичного черного лебедя: никогда прежде шаттлы не запускали при столь низких температурах. Поэтому назначение конкретной даты и времени запуска уже выходило за рамки классического управления рисками, поскольку не было проверенного способа эти риски оценить. Тем не менее руководство НАСА приняло смелое решение продолжать действовать в условиях тотальной неопределенности. В подобных ситуациях жизненно важным является исследовательский подход вкупе с тактикой салями, который помогает выиграть необходимое для изучения всех обстоятельств время. Очевидно, следовало задержать запуск либо для того, чтобы устранить последствия появления черного лебедя (то есть по сути – просто подождать несколько часов, пока температура воздуха не повысится, а лед окончательно не растает), либо чтобы провести более детальный анализ ситуации и оценить опасность запуска в подобных условиях. К сожалению, НАСА в типично коммерческой манере предпочло перейти в поддерживающий режим: срочно были добыты аргументы, подтверждающие безопасность немедленного запуска, пусть и при неудачных погодных условиях. В качестве аргументов использовались факты успешного запуска предыдущего шаттла, несмотря на повреждения уплотнительных колец (синдром индейки, помните?), и оказывалось огромное давление на обеспокоенных проблемой инженеров Morton-Thiokol, чтобы те наконец подтвердили нужную боссам НАСА точку зрения.

Применив анализ корневых причин, мы увидим интересные ответы на наши последовательно задаваемые «почему?». Почему профессионалы из НАСА совершили такие грубые ошибки? Почему та же организация, что всего несколькими годами ранее провела уникальную операцию по спасению экипажа «Аполлона-13», так оглушительно провалилась с «Челленджером»? Почему был одобрен запуск, несмотря на очевидно неблагоприятные погодные условия? Почему, наконец, было принято столько неверных решений?

Как в отчете Комиссии Роджерса, так и в расследованиях иных организаций, среди прочих негативно повлиявших факторов отмечалось постоянное давление на руководство НАСА.

Программа «Космической транспортной системы» (сокращенно – STS) была разработана тогда, когда НАСА отчаянно нуждалось в финансировании. Шаттлы стали компромиссным решением, после того как Конгресс отклонил первоначальный проект строительства орбитальной станции. Главный аргумент в пользу проекта STS заключался в его коммерческой эффективности: шаттлы были относительно недорогими, а при успешном строительстве орбитальной станции полеты в космос и вовсе должны были стать обычным делом. Идея простых и экономически рентабельных космических перелетов пленила Конгресс, и проект получил одобрение. Выполнение проектных сроков, заявленных в утвержденной Конгрессом программе, а также поддержка СМИ и общественности стали для НАСА делом первостепенной важности. Этот подход вылился в весьма пагубное «раздвоение личности»: одно НАСА изо всех сил старалось успеть выполнить чрезвычайно трудный и потенциально опасный экспериментальный проект, а другое, в это же время, – создать себе имидж коммерчески успешной корпорации. Проект был готов к сроку, коммерческие показатели в норме, а вот потенциальные риски оказались задвинуты на второй план. Риск стал преуменьшаться, и в растущей пропасти между этими двумя аспектами потерялся из виду основополагающий приоритет: безопасность астронавтов.

Одним из ведущих имиджевых проектов НАСА была программа «Учитель в космосе», по которой планировалось отправить в космос первого человека, который не был профессиональным астронавтом, чтобы доказать простоту и доступность космических полетов. Кульминацией должен был стать открытый урок на борту корабля, транслирующийся в прямом эфире для многих тысяч американских школьников. Официально представленная президентом Рональдом Рейганом в 1984 году программа «Учитель в космосе» вызвала огромный ажиотаж: было получено более одиннадцати тысяч заявок. После многочисленных медицинских и прочих проверок 19 июля 1985 года специальная комиссия выбрала на роль первого «Учителя в космосе» тридцатисемилетнюю Кристу Маколифф из Нью-Гэмпшира.

В соответствии с изначальным планом запуск должен был состояться 22 января, в среду, и на шестой день миссии, во вторник 28 января, был назначен открытый урок. Из-за многочисленных переносов расписание пришлось перекраивать. При условии успешного запуска 28-го числа, урок планировалось провести в пятницу, 31 января. Если бы запуск снова отложили, то ограничения по времени и организационные проволочки, скорее всего, привели бы к отмене урока. Многие эксперты сошлись на том, что этот факт оказал серьезное влияние на окончательное решение[93].