Лабиринт: искусство принимать решения

Многочисленных комментариев и оценок удостоился и политический контекст ситуации. Президент Рейган должен был обратиться к американскому народу с ежегодным посланием 28 января 1986 года. Администрации президента, без сомнения, очень хотелось подробно расписать последние космические успехи, включая запланированный урок. Комиссия Роджерса не обнаружила прямых доказательств давления на НАСА со стороны администрации, однако руководители космической программы прекрасно понимали, чего от них ждут, и старались соответствовать.

Был и другой источник постоянного давления на НАСА: пресса. Став коммерческой организацией, НАСА должна была оберегать свой публичный имидж, поскольку именно от этого в известной степени зависели решения Конгресса по финансированию. Многочисленные задержки с запуском «Колумбии» непосредственно перед началом трагической миссии «Челленджера» вызвали множество саркастических откликов о НАСА в прессе. Так что когда обнаружились технические проблемы и с STS-51L, руководство организации уже чувствовало себя на прицеле у репортеров. В подобной ситуации соблазн поскорее запустить шаттл и наконец избавиться от навязчивого внимания СМИ оказался слишком велик даже для опытных сотрудников НАСА.

Результаты работы Комиссии Роджерса шокировали многих. Эксперты пришли к однозначному выводу: трагедию шаттла «Челенджер» можно было предотвратить. Все, что для этого требовалось, – достаточно смелый и высокопоставленный сотрудник НАСА, который бы открыто заявил: «Нет, шаттл запускать нельзя, потому что мы не проводили испытаний в подобных условиях. Кто ничего не знает, ни в чем и не сомневается». Но такого человека в НАСА не нашлось.

Анализ корневых причин событий, разыгравшихся в январе 1986-го, и последующие «почему?» помогают нам проследить истоки трагедии «Челленджера» вплоть до апреля 1970 года. Именно тогда героические усилия команды Джина Кранца по спасению трех астронавтов «Аполлона-13» были «вознаграждены» Конгрессом отказом от дальнейшего финансирования организации. В результате НАСА невольно сменило приоритеты: в серьезной научно-исследовательской и конструкторской деятельности теперь имело значение только то, что приносило коммерческий успех. Так же трансформировались приоритеты и задачи инженерских и менеджерских команд, а вслед за ними начала меняться и вся организация. В связи с этими изменениями сотрудники были вынуждены пересмотреть свои ценности и привычные поведенческие модели. Спустя десятилетие это привело к критическому падению уровня корпоративной культуры, так что организация стала совершенно неприспособленной к адекватному выполнению поставленных перед ней задач. Подобно Робу Холлу и Скотту Фишеру, чрезвычайно опасное предприятие в НАСА стали рассматривать с чисто коммерческой точки зрения, что повлекло за собой последовательное пренебрежение растущими рисками. И 28 января 1986 года в 11:38 утра эти бессознательные механизмы погубили семь человек.

К сожалению, это еще не конец истории.

Стоило бы ожидать, что столь громкая катастрофа стала катарсисом, приведшим к глубокой очистительной рефлексии по поводу происшедшего и полному пересмотру подхода к управлению проектами, чтобы никогда не допустить повторения случившегося. Пожалуй, так. Именно поэтому вдвойне не верится, что ничего подобного не произошло.

После трагедии транспортная программа была заморожена на два с половиной года. За это время НАСА провело собственное внутреннее расследование и внедрило девять рекомендаций, выданных Комиссией Роджерса. Несмотря на проделанную работу, общая культура организации, в частности ее коммерческая ориентированность, никуда не делись.

В 1990-е НАСА столкнулось с двумя проблемами. Во-первых, с развалом Советского Союза многие космические проекты отошли на второй план, поскольку теперь они уже не несли столь важного оборонного значения. Это, конечно же, отразилось и на «щедрости» Конгресса, раз за разом сокращавшего субсидирование НАСА. Во-вторых, по причине ограниченного финансирования вместе с административными неурядицами, флагманские проекты организации, вроде строительства орбитальной станции, отодвигались все дальше, вызывая раздражение властей, СМИ и, конечно, самих руководителей НАСА. Организация оказалась в петле «уловки-22», где из-за недостаточного финансирования проекты приходилось задерживать и откладывать, что становилось аргументом для очередного урезания бюджета, а это вновь задерживало осуществление проектов. Двое руководителей НАСА, сперва Дэниэль Голдин, за ним Шон О’Киф, пытались по-разному справиться с нехваткой финансирования. Чтобы оставаться на плаву, НАСА завязало партнерские отношения с Европейским космическим агентством (ЕКА), Россией и Японией, привлекая их к участию в своих проектах.