Лабиринт: искусство принимать решения

Примечательно, что даже обеспокоенные ситуацией инженеры не сумели полностью перейти в режим исследования. На Комиссии они говорили, что их главной проблемой было отсутствие неопровержимых доказательств существования угрозы. Им не удалось переубедить руководство ни посредством видеозаписи, ни с помощью компьютерной симуляции полета; и после троекратного отказа они перестали пытаться добыть новые доказательства. В то же время расследование Комиссии показало, что необходимые данные можно было получить как минимум из двух источников. Во-первых, в качестве очевидной составляющей исследовательского подхода подошел бы подробный анализ конструкторских параметров шаттла. По этому поводу доктор Джеймс Хэллок, член CAIB, приводит интересные факты. Дело в том, что теплоизоляционные панели были выполнены из удивительно хрупкого материала, способного вынести удар, сила которого эквивалентна падению шариковой ручки с десятисантиметровой высоты. Отсюда легко представить, какой урон нанес полукилограммовый кусок изоляции, врезавшийся в крыло шаттла на скорости около 800 км/ч. Во-вторых, можно было продемонстрировать опасность ситуации при помощи простейших экспериментов, как и поступили члены Комиссии: они взяли со склада НАСА запасное крыло и запустили в него увесистым куском изоляции, имитируя инцидент при взлете шаттла. Результаты эксперимента были шокирующими: крыло было не просто «повреждено», – кусок изоляции прошил его насквозь. Еще более простой тест провел у себя на кухне нобелевский лауреат Дуглас Ошеров. Он убедительно показал, что под воздействием высоких температур изоляционная пена начинает отходить от основания. Простыми методами можно было продемонстрировать всю опасность ситуации задолго до трагической развязки.

Все это показывает силу влияния корпоративной культуры. Как видно, неготовность досконально исследовать проблему была не только среди руководства НАСА, заинтересованного в продолжении полета, но также и среди инженеров, от качества работы которых напрямую зависела безопасность астронавтов на борту. Расследование Комиссии объективно доказало, что в распоряжении команды инженеров были самые простые и действенные методы, при помощи которых можно было доказать руководству состоятельность своих опасений.

Неслучайно говорят, что загубить любую инновацию и оригинальную идею проще всего строгими планами и дедлайнами, а также чрезмерной заботой о конечном результате.

Отсутствие командной работы и психологического комфорта

Давая показания перед Комиссией, руководитель команды инженеров Родни Роча высказал заслуживающую особого внимания мысль: в ответ на вопрос, почему он все же не попытался надавить на руководство, он ответил, что его должность в НАСА была слишком незначительной, чтобы к его мнению вообще прислушивались при обсуждении важных решений.

Поразительно, что глава чрезвычайно важного для безопасности всей миссии подразделения ощущает себя находящимся столь низко на иерархической лестнице, что даже не может открыто и прямо выразить свое несогласие с позицией руководства. Стоит лишь сожалеть об утраченной культуре открытой дискуссии и уважения к профессионализму, царившей здесь в 1970-х. Что стало с организацией, если опытный и компетентный сотрудник, ответственный за жизнь космонавтов, не считал себя вправе вступить в открытый диалог с руководством?

Бывший астронавт НАСА Джеймс Багян прямо заявил, что в 1990-е в НАСА вообще не терпели несогласных, все знали: хочешь тут работать – держи язык за зубами. Бывший инженер НАСА Торари Дерден, который вошел в одну из экспертных команд, также отмечал, что руководство организации требовало исполнения проектных сроков любой ценой.

Без всяких сомнений, НАСА не удалось создать психологически комфортную атмосферу в коллективе. Напротив, с течением лет организацию на всех уровнях пронизала культура тотального конформизма. Все, что требовалось от начальников подразделений, это соблюдать сроки и повышать экономическую эффективность проектов; несогласные с подобной установкой команда или сотрудник постепенно отстранялись от работы над проектом, чтобы они не вносили смуту в общий настрой. Попали в эту категорию и обеспокоенные отделившейся изоляцией инженеры, которые призывали руководство пересмотреть свой – заведомо позитивный – сценарий полета. В результате их попросту отстранили от активной работы (подобно тому, как в 1986-м с совещания были удалены инженеры, утверждавшие, что запуск «Челленджера» необходимо отложить). Фактически, по итогам структурной реорганизации, проведенной в 90-е годы, статус инженеров стал ниже, чем статус прежде равных им диспетчеров полета.

Отсутствие настоящего лидера