Лабиринт: искусство принимать решения

Мне кажется, что лаконичнее и проще выразить суть дела просто невозможно. Действительно, на руководящих постах НАСА находились либо люди, непосредственно «выращенные» в организации – так что они никак не могли инициировать перемены в вырастившей их культуре (как Линда Хэм), либо же люди, поднявшиеся вверх по карьерной лестнице именно благодаря тому, что взяли на вооружение и умело применяли принятые в организации модели поведения. Обновление кадрового состава ничего бы не изменило. Что еще хуже – проблема лидерства касалась не только НАСА: во всей Америке не нашлось ни одного человека, который бы заподозрил что-то неладное в существующей манере развития организации – ни одного конгрессмена, члена какой-нибудь из несколько раз сменившихся за это время администраций президентов или самого президента (ведь со времен Кеннеди перед НАСА не ставили широкомасштабных, долгосрочных задач). Постоянное давление с одной стороны – проектных сроков, а с другой – непрекращающихся урезаний финансирования, в конце концов понизили ценность жизней астронавтов относительно курса доллара. А истинного лидера, который сумел бы положить этому конец, не нашлось.

В одном из параграфов отчета Комиссии прямо говорится, что именно сочетание всех вышеперечисленных факторов и привело к формированию среды, идеальной для принятия плохих решений:

«Организационные причины аварии коренятся в самой истории Космической транспортной программы: в компромиссном характере итогового проекта, необходимого для одобрения Конгрессом; в постоянном ограничении бюджетных средств; в размытых и изменчивых ценностях, принятых в организации; в давлении по срокам; в неверной эксплуатационной оценке шаттлов, при отсутствии необходимых конструкторских доработок; в недостатке общего видения дальнейшего развития как программы, так и всей организации. Крайне негативно на безопасности и надежности сказались следующие культурные нормы и организационные практики: опора на прошлый опыт взамен успешного инженерного решения […]; установление корпоративных барьеров, мешающих эффективной коммуникации […]; отсутствие целостного управленческого подхода».[95]

На одном из заседаний Комиссии генерал Дуэйн Дил выразил обеспокоенность будущим НАСА; особенно его тревожила неготовность меняться, которая уже многие годы характеризовала Агентство и глубоко укоренилась в его корпоративной культуре:

«История показывает, что НАСА часто игнорирует даже самые строгие рекомендации. Без необходимых культурных изменений будет чрезмерно оптимистичным заявлять, что эта организация сможет справиться с „наблюдением“ хоть за чем-либо, пока она столь успешно игнорирует результаты наблюдения за ней самой»[96].

Впрочем, несколько последующих лет доказали, что генерал Дил ошибался и его опасения были напрасны. Сразу же после трагедии НАСА взяло курс на полную прозрачность своих действий, в том числе и в сфере культурной реорганизации. Цель реорганизации была довольно проста: сохранив положительные стороны коммерческого подхода, возродить культурные традиции времен «Аполлона-13» и максимально повысить уровень безопасности. Согласно рекомендациям CAIB, преобразования в корпоративной культуре шли параллельно со структурными. Оценка областей, нуждающихся в реформировании, была проведена Альбертом Диазом, директором Центра космических полетов Годдарда. Командой Диаза было выявлено семь ключевых областей: лидерство, обучение, коммуникация, процедуры и правила, технические возможности, организационная структура и управление рисками.

Для полного понимания сложившейся ситуации, ключевых ценностей (безопасность, открытость, командная работа, нацеленность на успех) и поведенческих моделей подчиненных и подрядчиков НАСА прибегло к помощи консалтингового агентства Behavioral Science Technology Solutions (BST). По результатам аудита BST также должно было предложить организационные преобразования на период с 2004 по 2009 год.