Лабиринт: искусство принимать решения

«Ради достижения культурных преобразований подобного масштаба и интенсивности в столь большой, децентрализованной организации, важные филиалы которой функционируют на значительном удалении друг от друга, необходима известная настойчивость и поддержка со стороны руководства. Поскольку культура проявляется в организации повсеместно, культурные преобразования должны систематически происходить на всех ее уровнях.

Придерживаться выверенного, открытого, командного подхода надлежит в первую очередь руководящему составу, поскольку в реформировании нуждаются самые фундаментальные системы и процедуры. Залогом успеха в данном случае является радикальная трансформация мировоззрения, управленческих и поведенческих моделей лидеров»[98].

Спустя некоторое время после внедрения преобразований BST провела повторный аудит, который показал значительные улучшения в корпоративной культуре НАСА.

За прошедшие два с половиной года НАСА старательно исполнило практически все рекомендации, указанные в отчете CAIB. Из пятнадцати предписаний, обязательных к исполнению для возобновления полетов, двенадцать либо находились в процессе, либо были уже успешно выполнены. Что до оставшихся трех, то НАСА честно признало, что на них пока просто не хватило времени. Наконец, 26 июля 2005 года был совершен первый запуск после трагедии «Колумбии»; спустя две недели полета шаттл «Дискавери» благополучно вернулся на Землю.

Имевшие место культурные изменения почувствовал даже главный «оппозиционер» времен «Колумбии» Родни Роча – инженер, наиболее яростно бившийся за проведение анализа повреждений крыла шаттла; вот его слова из интервью New York Times, данного в 2005 году: «Мы, наконец, обрели право голоса! Инженерам даровали независимость: мы как никогда напористы и прямолинейны»[99].

Не последнюю роль в реформации сыграла и смена главы Космического агентства: 13 апреля 2005 года Шона О’Кифа сменил Майкл Дуглас Гриффин. Новый руководитель сразу же объявил, что его целью является выработка нового видения НАСА: он настаивал на изменении ситуативного мышления на долгосрочное планирование с ориентацией на главные цели организации. Это был тектонический сдвиг всех приоритетов: ведь со времен высадки на Луну, не имея глобального видения собственного будущего, НАСА все очевиднее придерживалось коммерческого подхода, занимаясь лишь мелкими, краткосрочными проектами. Новая стратегия была взята на вооружение и последующими директорами НАСА, в особенности Чарльзом Болденом, сменившим Гриффина 17 июля 2009 года и руководившим Агентством до 20 января 2017-го.

ПРАВИЛО № 11

Никогда не переставайте возделывать корпоративную культуру. В процессе принятия решений она может стать вашим лучшим другом или злейшим врагом.

Пример НАСА превосходно демонстрирует, какое влияние оказывает контекст, в котором принимаются решения. В предшествующих главах мы разбирали методы улучшения процесса принятия решений на индивидуальном и командном уровнях, однако всегда стоит помнить и о третьем – пожалуй, наиболее важном – уровне: о корпоративной культуре, духом которой мотивировано и пронизано принимаемое решение. Разобранные выше миссии «Челленджера» и «Колумбии» являются прекрасными примерами того, как не следует действовать в случае экстремальной ситуации. Несмотря на подробные рекомендации, выданные Комиссией Роджерса, корпоративная культура НАСА осталась неизменной. Даже самый подробный анализ корневых причин окажется пустой тратой времени, если мы не применяем полученные рекомендации на практике и никак не контролируем их исполнение. Результат будет таким же, что и у НАСА: верх одержит все тот же привычный механизм, работающий на дровах прошлых успехов, не замечающий очевидных черных лебедей, не знающий ни лидерства, ни командной работы и несущий нас прямиком к новой катастрофе.