Лабиринт: искусство принимать решения

Большинство историков сходятся во мнении, что если бы Гитлер, согласившись с некоторыми советниками, избрал другую стратегию после разгрома Франции, война развивалась бы иначе. И победить Германию, расходующую необходимые для войны ресурсы более целесообразно, стало бы в разы труднее[120].

На лидерах лежит колоссальная ответственность за принятие стратегических решений; малейшая ошибка на этапе подготовки может обернуться тяжелыми последствиями, изменить которые будет уже нельзя. Поэтому важно проводить тщательный анализ ситуации, поощрять исследовательский подход к принятию решений, привлекать к обсуждению компетентных специалистов и создавать комфортный психологический климат, способствующий развитию открытой дискуссии.

ПРАВИЛО № 12

Великие лидеры прекрасно понимают, что никакое величие не гарантирует непогрешимость.

Принятие стратегических решений, выбор направления развития, как видно, является своего рода magnum opus – главнейшим трудом всякого лидера, который зачастую понимается и как самый большой вызов. Хотя мне кажется, что у лидеров есть проблемы и посерьезнее. Одной из них является внедрение радикальных изменений в работу организации – в особенности тех, которые призваны взрастить новую корпоративную культуру.

Лидер: инициатор перемен

Стратегические решения обычно подразумевают последующее внедрение изменений. Пожалуй, большинство согласится, что изменения необходимы, когда что-то плохо работает. Но вероятно, полезнее будет обратиться к ситуации, когда в организации дела идут хорошо, но ее лидер решает бросить вызов известной установке «не сломано – не чини» и проводит масштабные преобразования.

Речь пойдет о классическом примере внедрения радикальных изменений. В 1981 году Джек Уэлч занял пост генерального директора General Electric, основанной 1878 году самим Томасом Эдисоном. К вступлению в должность Уэлча компания процветала: предыдущий управляющий Реджинальд Джонс, возглавлявший GE с 1972-го, мало того что удвоил прибыль, так еще и реорганизовал модель управления компании, внедрив стратегию долгосрочного планирования на основании бизнес-единиц. Большинство аналитиков считали, что новый и весьма молодой, по меркам GE, управляющий постарается просто продолжить дело, начатое прославленным предшественником. Но первые же несколько лет правления нового директора опровергли эти предположения.

Несмотря на относительную молодость, Уэлч, который проработал в GE уже более двадцати лет, не понаслышке знал о сильных и слабых сторонах компании. Он видел, что преобразования, начатые Джонсом, были лишь верхушкой айсберга, и развитие компаний зависит от дальнейших изменений. Уэлч рассуждал просто: несмотря на громадные размеры (к началу 1980-х годов во всех филиалах компании из разных отраслей работало более 400 тысяч сотрудников), GE должна была стать такой же динамичной, как небольшая компания, а для этого требовалось, чтобы ее сотрудники мыслили подобно предпринимателям и строго ориентировались на потребности клиентов. За манеру управления Уэлча прозвали Нейтронным Джеком, намекая, что он, подобно нейтронной бомбе, затрагивает лишь живое, оставляя здания и технику: к 1985 году за счет ликвидации множества промежуточных уровней управления и выравнивания структуры организации общая численность сотрудников сократилась на четверть – до 299 тысяч человек. Параллельно с этим Уэлч ввел новое (весьма спорное, по мнению многих) управленческое правило – «сортируй и выбрасывай», согласно которому, независимо от успешности подразделения, 10 % наименее эффективных сотрудников регулярно увольнялись и заменялись кандидатами из кадрового резерва. Одержимость Уэлча лидерством распространилась и на внешнюю рыночную среду. Так, в 1980-е годы он провел беспрецедентную «распродажу» всех бизнес-единиц, которые либо не были, либо не имели шансов стать лидером в своей отрасли. Благодаря такому подходу некогда преуспевающий, но неповоротливый гигант преобразился в огромную, динамически развивающуюся организацию, стремящуюся занять лидерские позиции во всех сферах своей деятельности. Примечательно, что не был забыт и вопрос качества, столь часто страдающий в результате подобных радикальных преобразований. Начиная с 1995 года Уэлч стал последовательно применять в GE концепцию Шести сигм, разработанную Motorola для уменьшения количества ошибок. Внедрение этой системы в масштабах столь крупной организации стоило не только огромного количества времени и сил, бесчисленных тренингов и семинаров по переориентации на удовлетворение потребностей клиента, но также означало серьезную проверку качества работы самого лидера и лояльности сотрудников.