Лабиринт: искусство принимать решения

5. Не понимать, как решить проблему, – это нормально.

На мой взгляд, этот пункт – самый важный из всех. Мы все зачастую работаем в сфере, где всем заправляет эго, где признать, что ты чего-то не понял, не знаешь, не разобрался, равносильно карьерному суициду. Этот принцип проникает в саму плоть культуры принятия решений; подумайте – как часто вам доводилось слышать что-нибудь вроде: «Зачем мне ваши проблемы? Я хочу получить от вас их решение»? Есть свои плюсы в том, чтобы делать людей более ответственными, но что если кто-нибудь действительно столкнулся с проблемой, решения которой он не может найти, несмотря на все прикладываемые усилия? В подобном случае «я хочу получить решение» руководителя приводит к тому, что проблемы начинают откладываться в долгий ящик. Малалли говорит: не беда, если вам не удалось найти ответ, – команда придет на помощь, для того она и нужна! Это все донельзя очевидно и вместе с тем крайне редко встречается на деле.

Достижения Алана Малалли заслуживают особого признания, ведь преобразование корпоративной культуры является одной из сложнейших задач по управлению изменениями.

Лидер: архитектор культуры

Как мы разбирали выше, корпоративная культура имеет фундаментальное значение в процессах принятия решений; и ответственность за ее выстраивание возложена именно на лидера. В нынешних условиях груз этой ответственности тяжел как никогда, и сверх того, внедрение изменения в корпоративную культуру – одна из наисложнейших задач. Дело не только в сопротивлении сотрудников, но и в том, что преобразования затрагивают плохо измеримые характеристики. Если вы решили сменить инструментарий отдела продаж, программу складского учета или разработать новый алгоритм для процесса покупок, то все в порядке – все эти вещи легко поддаются измерению. Не так уж сложно разработать для них определенные параметры и критерии, так что уже в скором времени вы будете знать – все ли работает хорошо или подход нуждается в доработке. Но реформируя корпоративную культуру, довольно трудно, а порой и вовсе невозможно, установить четкие и ясные критерии.

Впрочем, лидер не беспомощен, если он применяет подход, до недавнего времени считавшийся избыточным и сводимый зачастую к единственному тезису: необходимо установить корпоративные ценности.

Ценности – это основные убеждения, нормы и принципы организации, которых принято придерживаться и которые становятся частью ее репутации. Они задают «тон» всей организации и являются ее неотъемлемой частью.

Ценности зачастую устанавливаются исходя из приоритетных направлений организации. Для одной компании ценностями будет стремление к инновациям и постоянным преобразованиям, а для другой – стабильность и предсказуемость развития. В каждой сфере есть компании, придерживающиеся как первого, например фьюжн-рестораны[123], так и второго подхода, вроде сети McDonald’s. Крайне важно, чтобы сотрудники этих компаний действовали в соответствии с корпоративными ценностями, пропагандируемыми руководством. То есть ценности являются своего рода маяком, который в момент неопределенности указывает сотрудникам верное направление; ценности дают ответ на вопрос «как?» (в отличие от стратегии, отвечающей на вопрос «что?»).