Лабиринты стратегии. 8К

По сути, стратегический план представляет собой стратегические инициативы, развернутые до уровня среднесрочных и оперативных задач. Это «карта» реализации вашей стратегии, с которой нужно сверяться через определенные промежутки времени. Это «задачник» для всех сотрудников, участвующих в реализации стратегических начинаний.

Наверное, вы уже поняли, насколько важно качество проработки данного плана. Да, оно напрямую влияет на процесс реализации стратегии, на его сложность или простоту.

Мы рекомендуем строить план, используя диаграмму Ганта[7], с определением значимости задач и расчетом как минимум трех основных ресурсов, способных помешать реализации стратегии: денег (инвестиций), людей (в человеко-часах), ответственных за выполнение тех или иных задач, и календарных сроков, к которым задачи должны быть реализованы.

Очень часто при должном подходе к данному разделу уже на этапе формализации стратегии становятся очевидными многие ошибки, нестыковки и т. д. Например, вы можете ощутить элементарную нехватку ресурсов, необходимых для того, чтобы реализовать стратегию в соответствии с тем, как она была задумана. Наш опыт показывает, что только после проработки стратегического плана можно окончательно сформулировать все цели компании. Действительно, зачастую приходится думать над тем, чем придется жертвовать в условиях ограниченности ресурсов. Бывает также, что появляются новые инициативы, которые делают вашу стратегию законченной.

Финансовый и инвестиционный план (пункт 16)

Постройте на срок стратегии план расходов и доходов в принятом формате. Проработайте модели привлечения денежных ресурсов и риски, связанные с реализацией стратегии.

Прочие функциональные планы (пункт 17)

Включите в документ все планы, от которых зависит успех реализации стратегии. Например, это может быть план в области работы с персоналом, в случае если он является значимым ресурсом при реализации стратегии.

Наверное, вы и сами уже сделали такой вывод, но мы еще раз откровенно скажем: да, путь создания стратегии не выстлан красной ковровой дорожкой. Он сложен и извилист, и на каждом повороте команду разработчиков подстерегает опасность совершить ошибку. Впрочем, многие компании, по нашим наблюдениям, часто делают одни и те же промахи. Мы перечислим основные из них, чтобы помочь вам избежать множества неприятных разочарований.

Глава 11. Двенадцать ошибок, допускаемых при разработке стратегии

«Живу настоящим»

Одна из классических ошибок – неспособность владельца бизнеса оторваться от действительности. Вспомним еще раз, что стратегия представляет собой план движения на ближайшие три-пять лет. Соответственно, ваша задача состоит в том, чтобы заглянуть вперед на эти годы.

Очень важно при разработке целей помечтать, ответить себе на вопрос: «Чего я все-таки хочу?» Полезно дать волю фантазии, не останавливая ее полет мыслями о том, что для реализации стратегии не хватает еще одного станка или десятка новых сотрудников. Мы часто наблюдаем, как собственник, едва начав себе что-то разрешать, сразу же идет на попятную: «Ой, у меня же производство маленькое!» Ну да – но ведь впереди несколько лет, в течение которых можно будет произвести необходимые изменения.

Как правило, эту ошибку собственники или топ-менеджеры совершают потому, что создали бизнес очень давно, действуют в жестких рамках, привыкли к заведенному порядку, разучились мечтать. Вот почему для качественной разработки стратегии неплохо будет уехать куда-нибудь, чтобы не отвлекала текучка, и дать волю своим мыслям. Не важно куда, главное – обеспечить простор для фантазии и полное отсутствие оперативных забот.

Впрочем, объяснение может быть гораздо проще: собственник – не предприниматель, он не умеет генерировать идеи и рисковать. Ну не его это призвание. В таком случае мы советуем ему прочитать книгу Ицхака Кальдерона Адизеса «Идеальный руководитель», а затем сформировать управленческую команду для разработки стратегии и уступить роль провидца и новатора кому-то из ее членов.

«Не верю!»

Ошибка собственника состоит в том, что сам он сомневается в результативности стратегии. В таком случае нередко звучат фразы типа: «Ну, посмотрим, что из этого выйдет».

Если менеджеры видят, что первые лица компании сами не сильно верят в результаты, то и разрабатывать стратегию они будут спустя рукава – так, для галочки. Рано или поздно процесс постепенно угасает. Как правило, компания превращается в подобие театра: на сцене сидит узкий круг руководителей, желающих что-либо изменить, а в зале – скучающая публика во главе с собственником, ожидающая, что сейчас ей покажут чудо. С каждым днем действия актеров выглядят все менее и менее убедительными. Проходит два-три месяца, и в компании вообще забывают, что работали над стратегией.

«Хочу то, не знаю что»