Лабиринты стратегии. 8К

Нужно понимать, что от желаний к возможностям должен быть перекинут устойчивый мостик. Если он станет воображаемым, то мы просто не сумеем дойти. Но самое страшное происходит, когда от идеи перемен начинают отказываться сотрудники – руководители направлений, ключевые специалисты. Это собственник в своих амбициях может свято верить, что ему все по плечу. Рядовой персонал – те самые трудяги, которым предстоит воплощать стратегию в реальность, – увидев этот разрыв, скорее всего, просто сложат руки. Сделают что-то «для галочки» – и решат, что достаточно. И тогда несбыточными станут даже те мечты, которые имели вполне реальные шансы на воплощение в жизнь.

«Кто они?»

Большой комплекс вопросов связан с неправильным подбором команды разработчиков стратегии. В первую очередь мы говорим о количестве: слишком мало – плохо, но и «расширенный» состав – не лучше. Кроме того, нужно обратить внимание на должности людей, приглашенных в группу, оценить их качества, уровень лояльности к компании и т. д.

О вопросах подбора команды разработчиков стратегии мы говорили в главе «Что нужно для успешного бизнес-путешествия» в первой части книги.

«Смешались в кучу кони, люди…»

Суть этой ошибки – излишняя концентрация стратегических мероприятий на некотором отрезке времени, особенно если на данный период приходится пик сезона. Извечная проблема – что важнее: деньги сейчас или стратегия завтра, – чаще всего решается не в пользу стратегических задач, и они переносятся на более поздний срок. Если такие переносы происходят слишком часто, то понижают вовлеченность управленческой команды и персонала в достижение стратегических целей. Поэтому при формировании плана стратегических изменений надо учитывать и сезонность, и отпускную пору, и государственные праздники.

Все, документ «Стратегия компании» готов, и мы обсудили все подводные камни, на которые можно наткнуться при его подготовке. Пора переходить к следующему этапу – реализации стратегии. О том, как воплотить в жизнь наши смелые стратегические планы, мы поговорим в следующей части книги.

Часть III Любую, даже на 200 % выигрышную стратегию можно завалить

Мы любим повторять, что 80 % успешности стратегии – ее реализация. Поверьте, так и есть. И начнем мы разговор об этом, пожалуй, с главного – с контроля. Почему он настолько важен? Да потому, что если процесс разработки стратегии был крайне демократичен (групповая работа, все высказывают свои мнения, прислушиваются друг к другу), то ее реализация – это уже жесткая диктатура. И она невозможна без эффективного контроля. Если не отслеживать данный процесс, он увязнет в спорах, обсуждениях, обменах мнениями – в общем, во всем том, что на этапе разработки только помогало. Как эффективно выстроить контроль над реализацией? Об этом пойдет речь в главе 12, и мы предложим вам воспользоваться методом 8K-контроль.

В главе 13 мы порассуждаем на тему, как и кому следует рассказывать о стратегии. Дело в том, что многие компании не могут реализовать ее потому, что либо не говорят о ней, либо говорят, но не то и не тем людям. Мы уделим этой теме должное внимание и предложим вам инструмент 8K-информирование.

Безусловно, реализация стратегии так или иначе приводит к большому количеству изменений в компании. О том, как управлять ими, мы расскажем в главе 14 и опишем предназначенный для этого метод 8K-внедрение.

А завершим мы эту часть книги обсуждением основных ошибок и барьеров, возникающих при реализации стратегии.

Глава 12. Контроль над реализацией стратегии. Метод 8K-контроль

Эта тема становится актуальной, когда появляются первые результаты внедрения стратегии. Насколько жестким должен быть контроль? На первом этапе – очень жестким, потому что есть опасность скатиться в оперативную деятельность. Как мы не раз повторяли, стратегические задачи всегда входят в противоречие с необходимостью зарабатывать деньги здесь и сейчас, причем в буквальном смысле слова «сейчас»: сегодня, завтра, в этом месяце. А эффект от решения стратегических задач, как правило, бывает отсрочен во времени. Потому несложно спрогнозировать, какая чаша весов пойдет вниз, если нет сосредоточенности на стратегии и контроля за ее внедрением: персонал в такой ситуации начинает заниматься реализацией стратегических задач по остаточному принципу, уделяя основную часть времени текущей работе.

Перейдем к инструменту 8K-контроль. Ниже описаны восемь ключевых этапов формирования карты контроля.

Выбираем показатели