Лабиринты стратегии. 8К

И если уж есть что праздновать, этот момент должен быть фееричным. Здесь не помешает проявить фантазию, придумать, как лучше похвалить и поощрить добившихся успехов сотрудников. Надо, конечно, уделить внимание и провинившимся, хотя они вряд ли будут этому рады. Но не следует устраивать публичной порки – это не добавит мотивации отстающим сотрудникам, а лишь больше дистанцирует их от коллектива. Ограничьтесь сдержанным и деловым «разбором полетов» и решите, что нужно сделать, чтобы минимизировать ущерб от провалов и выйти на необходимый уровень.

Доведение результатов до сотрудников компании

Персонал нужно обязательно информировать о промежуточных результатах, чтобы люди понимали, в каком направлении плывет стратегический корабль. Все должны быть в курсе, что у нас получается, что – нет и кто за что в ответе. Это делается и с прицелом на перспективу: формируя успешную компанию сегодня, мы создаем твердую почву для будущих стратегических шагов. Вы легче вовлечете сотрудников в реализацию серьезных проектов, если они прочувствовали успех на вкус и запах, а кому-то он даже слегка вскружил голову – тому, кто в процессе реализации планов смог заработать, продвинуться по карьерной лестнице, приобрести новые компетенции. То есть сотрудники должны понимать, что в стратегических действиях присутствует изрядная доля позитива.

В конце этой главы мы перечислим несколько инструментов, которые помогут вам эффективно контролировать реализацию стратегии.

• Ключевые показатели эффективности (KPI) это ограниченный набор основных параметров, которые используются руководством, чтобы отслеживать результаты деятельности компании и в дальнейшем принимать на их основе управленческие решения.

• Наличие управленческого учета. Мы можем контролировать только те показатели, которые умеем считать и сравнивать. Если какой-то из нужных нам критериев не учитывается, надо ставить соответствующие задачи перед финансистами, бухгалтерами, маркетологами и другими специалистами. Нередко компании не отслеживают даже жизненно важные показатели – например, когда бизнес развивается в нескольких направлениях, но эффективность каждого из них в отдельности не определяется, все сваливается «в общий котел». Или вот другой пример: собственник компании решил, что ее конкурентным преимуществом будет уровень сервиса, но как его просчитать – не знает. Если же руководствоваться только своими внутренними ощущениями, это может привести к печальным последствиям.

• Бюджетирование (распределение ответственности и привязка ресурсов).

• Система мотивации. Еще раз подчеркнем: контроль действует только в том случае, если в компании существуют механизмы мотивации и у сотрудников – от генерального директора до рядового исполнителя – появляется стимул к реализации поставленных задач.

Итак, ранее мы уже рассказали вам, как создавать стратегию, а в этой главе научили вас контролировать результаты ее реализации. Теперь стоит подумать, кто и насколько глубоко должен знать о вашей стратегии.

Глава 13. Как рассказать о стратегии. Метод 8K-информирование

Кто вообще должен знать о вашей стратегии развития, о ваших сокровенных планах? Это всегда очень непростой для собственников бизнеса и топ-менеджеров вопрос, и представления разных людей зачастую кардинально расходятся. Есть авторитарные лидеры, которые жестко говорят: «Стратегия должна быть только в моей голове, я никому не собираюсь ничего рассказывать, а сотрудникам просто поставлю напряженные планы безо всяких объяснений, пусть работают». К такой позиции приводят, как правило, два вида страхов. Первый – это сомнения в компетентности персонала, в его способности реализовать стратегию. Второй – боязнь утечки конфиденциальной информации. Давайте посмотрим, откуда берутся такого рода страхи.

«Да что они понимают!..»