Лабиринты стратегии. 8К

Наиважнейшая задача, несмотря ни на что, – максимально вовлечь в реализацию стратегии персонал, особенно ключевых сотрудников, от которых зависит результативность бизнеса. Отчасти мы согласимся с опасениями собственников: действительно, утечка информации способна произойти. Но нужно понимать: сегодня технологии прогрессируют такими темпами, что действия компании можно скопировать очень быстро. Поэтому мы и говорим, что конкурентное преимущество вряд ли будет вечным в наш век космических скоростей. Побеждают лишь те компании, где оно состоит из набора факторов и действий, которые взаимоусиливают друг друга, и, как правило, такой комплекс конкурентных преимуществ крайне сложно скопировать.

Ключевые группы для информирования по методике 8k-информирование

Кому это надо

Так где же «золотая середина»? Что лучше утаивать, о чем рассказывать? Сложность состоит в том, что собственники, как правило, не задаются подобными вопросами. Они или стойко молчат (о чем мы говорили выше), или выкладывают все как на духу. А это и вправду чревато потерей конфиденциальности. Так что мы предлагаем подходить к данному вопросу адресно: с помощью метода 8K-информирование определить восемь ключевых групп и каждую информировать о стратегии по-своему. Три из них относятся к внутренней среде компании, а остальные пять – к внешней.

Давайте рассмотрим каждую группу с точки зрения следующих аспектов:

• цели информирования;

• особенности информирования;

• каналы донесения информации;

• возникающие при информировании риски.

Группа 1: топ-менеджеры компании

Эти люди должны получить максимум информации и знать практически все, что известно собственнику, потому что именно они отвечают за реализацию. Не имея в руках четкой карты изменений, ничего хорошего топ-менеджеры не добьются. Каждый из них в процессе разработки стратегии должен получить свой план, относящийся к тому участку работы, за который отвечает данный руководитель. В зоне ответственности директора по маркетингу будет маркетинговая составляющая документа, а перед директором по производству окажутся уже несколько иные задачи.

Но при этом все планы должны быть согласованы между собой, формировать одну логичную и замкнутую цепочку, общую карту достижения целей.

Здесь следует обратить внимание на один тонкий и не совсем приятный нюанс.

Если у топ-менеджера нет своей части в стратегии, то и доверять ему ответственность за управление не следует. Все очень просто: нет мотивации – нет ответственности. Второй важный момент заключается в том, что все конфликты и дискуссии должны завершиться, после того как стратегия будет разработана. Если документ принят – считайте, что он подписан кровью, шаг вправо, шаг влево – расстрел. И как бы печально это ни звучало, но топ-менеджерам, не согласным со стратегией, придется покинуть компанию. Если они и остаются, то, как правило, в период от полугода до года все равно происходит расставание, только более жесткое, потому что ключевой руководитель, который не имеет мотивации и не верит в стратегию, просто вставляет палки в колеса. Еще более печально получается, когда на первом же этапе реализации возникают группировки «за» и «против». Чтобы избежать всего этого, топ-менеджеров, по нашему глубокому убеждению, следует обязательно привлекать к разработке стратегии.

Цели. Вы должны максимально разделить ответственность за реализацию стратегии между собственниками и топ-менеджерами, максимально вовлечь последних в процесс, создать единое стратегическое информационное поле.