Лабиринты стратегии. 8К

Особенности. Во-первых, с рядовым сотрудником, как и с менеджером среднего звена, следует говорить, используя понятные ему термины и показатели, и самое главное – фокусировать его внимание на том, на что он сам способен влиять. Во-вторых, его нужно мотивировать по принципу «кнута и пряника». Угроза потери и неполучения бонуса (мы называем это «прессик снизу») может серьезно повлиять на конечный результат. Еще одна особенность информирования на данном уровне – стратегия малых побед. Чтобы рядовой сотрудник начал верить в успех, надо «нарезать» ему задачи небольшими кусочками и как можно чаще праздновать победы («У нас получилось, мы молодцы!»). Это делается для того, чтобы повысить мотивационную составляющую. И, наконец, здесь нелишне будет использовать звучные слоганы. Классический вариант: «Догоним и перегоним Америку!» – согласитесь, достойная цель, чтобы стать смыслом жизни на ближайшее время. Или: «Станем лидерами по продажам на рынке города», или: «Догоним компанию N по объемам производства». В слогане можно сформулировать определенную задачу в рамках стратегии на конкретный период – и все сотрудники поймут, что это главная идея года. Однако помните, что все такие лозунги должны быть подкреплены показателями на всех уровнях и, конечно, действиями.

Каналы. Их много, поскольку рядовым сотрудникам мы доносим большой объем информации, но малыми порциями. Опять же, во-первых, это может быть внутрикорпоративный семинар по реализации стратегии (продолжительностью до двух-четырех часов). Во-вторых – индивидуальные встречи с руководителями среднего звена. В-третьих – система мотивации, как правило, в масштабах квартала. В-четвертых, это собрания по подведению месячных и квартальных итогов. В-пятых – наглядная агитация: плакаты и раздаточный материал, где могут присутствовать ваши слоганы. Также следует задействовать внутрикорпоративный сайт, корпоративную газету и т. п.

Риски. Во-первых, смещение фокуса и размывание приоритетов. Стратегия на уровне рядового сотрудника превращается в оперативную деятельность. Это уже не заоблачный космос, а задачи на день, неделю, месяц. Потому очень важно все время держать фокус. Руководители среднего звена и топ-менеджеры должны постоянно уточнять: «Мы в одной системе координат?», «Ты помнишь, что кросс-продажи и клиентоориентированный подход для нас важнее всего?» Смещение фокуса всегда связано со слабым определением приоритетов. Второй риск – это невозможность для рядового сотрудника влиять на поставленные цели, что связано с неправильной декомпозицией (например, если показатели секретаря привязаны к прибыли). И, наконец, существует риск низкой вовлеченности сотрудников, которая может стать причиной их ухода из компании. Этот момент нужно постоянно отслеживать, хотя большой трагедии в текучести кадров нет: разработка стратегии нередко приводит к серьезной смене персонала на всех уровнях – вдруг выясняется, что кто-то устал, а кому-то просто неинтересно.

Итак, мы рассмотрели три группы сотрудников компании. Здесь идет достаточно серьезный поток информации, постепенно сужающийся от топ-менеджеров по направлению к рядовому персоналу. Теперь давайте поговорим о внешних игроках, которым мы должны рассказывать о наших стратегических планах более избирательно.

Группа 4: поставщики

Цели. Вам предстоит повысить лояльность поставщика, сделать свой имидж в его глазах более привлекательным и, самое главное, попытаться получить уже сейчас более «вкусные» условия сотрудничества в счет будущих стратегических достижений. По сути дела, вам надо обрисовывать некие общие перспективы и сказать, что, например, через три года вы планируете выпускать продукции в пять раз больше. Поставщик поймет, что при благоприятном раскладе вы сможете закупать у него в пять раз больше сырья, материалов, комплектующих. Вполне вероятно, что, держа в уме эти радужные перспективы, вы с ним уже сегодня договоритесь о новых условиях сотрудничества.

Особенности. Вы озвучиваете поставщикам общие цели, лозунги, приблизительные объемы возможных поставок, исходя из оптимистичного (обязательно!) плана реализации стратегии. Если стратегия предполагает захват новых территорий, то об этом надо рассказать поставщику, чтобы он мог соотнести свои планы с вашими.

Каналы. Следует использовать индивидуальные переговоры, ежегодные встречи, отчасти сайт компании, выставочные отчеты по итогам прошедшего года и планы на следующий период. Также можно отправлять поставщикам общие отчеты о динамике развития бизнеса (как правило, такие документы адресуются первым лицам компаний), не забывая упомянуть о своих планах, чтобы подготовить почву для разговора о возможных преференциях.