Лабиринты стратегии. 8К

Особенности. Опять же, не обрисовывайте только общие цели, не произносите лозунги. Покажите детальный бизнес-план, чтобы обозначить интересность вашего бизнеса для финансовых структур; здесь важнее всего продемонстрировать динамику и доходность. Это может быть облегченная версия стратегии развития с диаграммами, показывающими перспективы роста, увеличения доходности и выхода на определенную выручку.

Каналы. Встречайтесь с руководством финансовых структур, показывайте бизнес-план, работайте через стейкхолдеров.

Риски. Слишком высокая привлекательность бизнеса может породить у ваших собеседников желание его поглотить или запустить аналогичный проект. Это особенно касается финансовых и лизинговых компаний, стратегических инвесторов. С другой стороны, если вы будете давать слишком мало информации, то не сможете добиться изменения условия сотрудничества с финансовыми структурами, поэтому здесь придется лавировать.

Группа 8: стейкхолдеры

Стейкхолдеры – это люди или организации, заинтересованные в развитии вашего бизнеса. Они делятся на две категории – непосредственных держателей части активов компании (например, акций) и тех, кто не имеет прямого интереса. Вообще на Западе существует убеждение, что для полноценного развития бизнеса обязательно нужны такие группы влияния. Стейкхолдеры могут лоббировать ваши интересы в определенных кругах, организовывать встречи с нужными людьми и т. д. Вероятно, это будут чиновники, депутаты, просто знакомые бизнесмены, даже деятели искусств, способные помочь вам наладить необходимые контакты. Они тоже должны быть проинформированы о стратегии – хотя бы ради того, чтобы правильно продвигать ваши интересы на рынке.

Цели. За счет действий стейкхолдеров вы хотите усилить свои позиции на рынке и улучшить репутацию, а также установить новые контакты и получить дополнительные преференции.

Особенности. В целом содержание информации – то же, что в остальных внешних группах: общие цели и лозунги. Представляйте информацию в том виде, в каком вы бы хотели ее слышать из уст стейкхолдеров. Самое, пожалуй, важное – это заручиться их поддержкой в решении некоторых задач, связанных с реализацией стратегии (например, выход на определенных клиентов).

Каналы. Здесь работают только индивидуальные встречи, причем их должно быть несколько. Не думайте, что одного разговора хватит, чтобы стейкхолдер начал трубить об интересах вашей компании на всех углах. Вам нужен тесный контакт.

Риски. История знает немало случаев, когда стейкхолдеры поглощали «вкусные» бизнесы. Другой риск связан с непониманием мотивации стейкхолдера – его ведь не обязательно интересуют деньги. Главное – уловить, почему вы ему интересны. Никто не будет долго и эффективно вас продвигать просто из хорошего отношения. И третий серьезный момент – потеря стейкхолдером собственной репутации на рынке. Начав падать в глазах окружающих, он может потянуть за собой и вас. Помните, много стейкхолдеров не бывает, и на формирование отношений с ними уходят годы.

Подведем итог. Метод 8K-информирование применяется, для того чтобы донести информацию о реализации вашей стратегии до заинтересованных групп. Как часто нужно их информировать? Внутри компании это нужно делать ежемесячно в течение первого года, выходить на контакт с внешней средой следует хотя бы раз в полгода. Держите заинтересованные группы постоянно в информационном поле вашей стратегии.

Алгоритм действий здесь следующий.

1. Выберите восемь ключевых групп.

2. Внутренняя среда компании имеет более высокий приоритет, чем внешняя.

3. В отношении каждой группы осуществите четыре следующих шага:

• определите цель;

• определите особенности информирования данной группы;

• выберите каналы информирования;

• учтите возможные риски.

4. Повторяйте информирование всех восьми групп с соответствующей регулярностью.

Итак, мы разработали стратегию, у нас уже есть документ и план. Мы определились с тем, как правильно вести информационную работу, кому и что следует сообщать, и теперь пришла пора приступить к реализации. Об этом мы поговорим в следующей главе.

Глава 14. Внедрение изменений. Метод 8K-внедрение

Стратегия, даже самая продуманная, еще не гарантия успеха. Мы наблюдали немало печальных примеров, когда компания разрабатывала стратегию, а через год-полтора все о ней благополучно забывали, а потом, достав покрытые пылью документы, ее собственники и топ-менеджеры понимали, что с самого начала жили совсем не так, как было прописано в плане. Их поглотила «текучка», «оперативка», новые нормативные акты и т. п. Стратегия оказалась забыта, потому что отсутствовали механизмы изменений. Мы уже говорили, но повторим: 20 % успеха стратегии обеспечивает сам документ, а 80 % – его внедрение.