LEAN по-русски: практическое руководство по оптимизации процессов в компании

Более 5 лет я занималась управлением проектами. В теории эта деятельность вполне понятна – есть идея, которую требуется трансформировать в результат за определенное время и (как правило) при ограниченном бюджете. На практике же идеальный результат случается крайне редко. Здесь и рынок, который требует быстрых решений, и не всегда оправданные риски, в результате чего даже самый правильно организованный проект может превратиться в решение «на костыле». Главный принцип, которым руководствуются команды в такие моменты – потом переделаем. Не сложно догадаться, что «потом» никогда не наступает, деятельность из проектной трансформируется в плохо организованную и не эффективную процессную.

Когда я работала в микрофинансовой компании, мы запускали большой проект по кросс-продаже страховых продуктов. Суть проекта заключалась в предоставлении возможности клиенту в момент оформления займа приобрести полис по программе страхования от несчастных случаев. Проект был долгим и дорогостоящим, и как это часто бывает, в один прекрасный момент собственник выставил жесткий срок его запуска. Реализовать все требования к обозначенной дате не представлялось возможным, поэтому мы начали их сокращать, ориентируясь на степень критичности и имеющиеся ресурсы. В итоге, опция автоматической отмены страхового полиса (на случай, если в установленный законодательством период человек откажется от покупки), была исключена из первого релиза. Изначально мы предполагали, что покупка страхового полиса будет отменяться нажатием одной кнопки и автоматической корректировкой данных в учетной системе микрофинансовой компании. В результате процесс усложнился в несколько раз – сотрудник колл-ценра принимал запрос клиента на отмену и вносил его в специально созданный документ. В свободное время (не чаще одного раза в несколько дней) специалист подразделения учета и отчетности вручную корректировал проводки в CRM системе, после чего сотрудник ИТ подразделения эти изменения подтверждал.

Мог ли сообщить специалист колл-центра клиенту сроки отмены операции? Очевидно, что нет. Не сложно, что такой сервис клиента не удовлетворял, что доказывало большое количество проведенных опросов – основные жалобы касались процесса отмены страховых полисов в период охлаждения.

К слову, за следующие 2 года, которые я проработала в компании после старта этого проекта, ситуация с отменой страховок не изменилась Процесс продолжал работать не эффективно.

Стоит отметить, что эта ситуация – не исключение из правил. Качественной организации процессов действительно не уделяется должного внимания. А ведь в конечном счете наши процессы оказывают непосредственное влияние на удовлетворенность потребителей и, как следствие, прибыль компании.

Для оптимизации и совершенствования процессов в Lean-методологии существует большое количество инструментов, часть самых эффективных из них собрана в этой книге и дополнена практическими аспектами их применения.

Как и в любой деятельности, начинать чистку процессов необходимо с определения текущего положения вещей. Этап Определение, о котором пойдет речь в этой главе, первый в модели совершенствования DMAIC, помогает понять, как процесс работает на самом деле.

А что же такое процесс?

Во первых, это регулярно повторяющееся действие, где каждый раз мы получаем один и тот же результат (по крайней мере должны получать) Например, приходя в кофейню и делая заказ – латте на соевом молоке, мы должны каждый раз получать кофе с одинаковыми вкусовыми характеристиками, одинакового температурного режима и одинакового объема. Я люблю большой объем, чуть горячий и с большим количеством пены. Получаю ли я такой кофе каждый раз, заходя в кофейню? К сожалению, нет. Влияние имеет множество факторов – разные баристы, другое зерно, другой производитель соевого молока. Возможно ли в принципе получать одинаковый результат всегда? Не буду лукавить, скорее всего тоже нет. Но стремиться делать это в большинстве случаев – однозначно да. Одна из целей этой книги – помочь вам получать предсказуемый результат от процессов.

Во вторых, процесс имеет определенную, ограниченную длительность. В моем примере с кофе его длительность, предположительно составляет 3 минуты. Увеличение длительности говорит как о наличии потерь в процессе, так и об отсутствии четких стандартов выполнения операции.

В третьих, мы должны точно знать, чего и сколько надо потратить, чтобы процесс произвел продукт. Более того, из раза в раз эти затраты должны быть постоянными. Это говорит об управляемости вашего процесса. Если у вас нет четкого представления о том, за какой период времени проходит каждый этап, что является его результатом, какие при этом затраты – вы не управляете процессом, соответственно, не можете получить предсказуемый результат нужного вам качества.