LEAN по-русски: практическое руководство по оптимизации процессов в компании

В самом начале книги я говорила вам, что перед вами – практическое руководство к действию. В конце каждой главы вас будет ждать домашнее задание. Я не рекомендую переходить к следующей главе до его выполнения. Помните, что результат приходит только на практике.

Первое, с чего мы начнем – это с определения границ процесса. Это очень важный этап в вопросе оптимизации, ведь именно от правильного определения точки входа и выхода будет зависеть итоговый результат. Сразу совет – выбирайте не большие процессы! Вы вполне можете разбить какой-то крупный процесс на несколько частей и работать над каждым из них отдельно. Едим слона по кусочкам – первое правило. Но так же важно понимать, что выбранный вами процесс должен иметь влияние на итоговый финансовый результат. Если вы, например, производите одежду, а в качестве оптимизируемого процесса выберете процесс сдачи отчетности бухгалтером – вы, конечно, получите результат в виде сокращения издержек, но его влияние будет не существенным. Важно, показать себе, в первую очередь, , что оптимизация, это важно. Возьмите процесс, где создается ценность для вашего покупателя – именно там вы найдете самое большое количество потерь и неэффективности.

Работая в банке, мы с командами набили не одну шишку, прежде чем научились корректному определению границ процесса. Однажды оптимизацию процесса выдачи кредита физическим лицам мы остановили буквально на середине пути, когда поняли, что он слишком масштабен. В итоге мы рассматривали процесс этапами – от заявки клиента до принятия решения, и от принятого решения до выдачи. В итоге длительность первого этапа была сокращена более, чем в 2 раза, за счет упрощения анкеты и полного пересмотра стадии принятия решения.

Мне бы хотелось быть с вами в контакте и приводить примеры не только из практики, но и проходить процесс совместно – именно поэтому для примера этой книги я возьму процесс выполнения заказа по приготовлению кофе для клиента и покажу вам применение всех инструментов по оптимизации процессов.

Началом нашего процесса будет сделанный клиентом заказ, а завершением – выданный заказ.. Как вы можете увидеть, я не взяла крупный процесс, например, от момента выбора поставщика кофейных зерен. Я взяла вполне понятный, ограниченный по времени процесс, результатом которого будет полученная мною, как клиентом, чашка кофе.

Как и обещала, в конце главы вас ждет задание. Обязательно выполняйте его и фиксируйте результат. Для этого я советую вам завести рабочую тетрадь.

Задание 1:

Определите процесс для оптимизации.

Обозначьте границы вашего процесса.

Глава 3. Цель и показатели мониторинга

Несколько лет я работала заместителем директора проектного департамента в одной из крупнейших микрофинансовых компаний. Стиль руководства там был достаточно демократичный – у каждого сотрудника была возможность обсудить задачу и получить ответы на все интересующие вопросы. Безусловно, это гораздо эффективнее авторитарной модели управления, где слово начальника не обсуждается и все поручения выполняются под козырек.

Однако любая система иногда может давать сбой. Однажды у моего непосредственного руководителя состоялся неприятный разговор с генеральным директором. И, как это обычно бывает после таких событий, в наше подразделение прилетела задача сомнительного смысла и содержания. Мой первый вопрос был – зачем? Для чего мы хотим выполнить эту работу? Какой эффект это принесет? Какова цель? Так и не найдя аргументированного подтверждения необходимости этих действий, я услышала ответ – потому что я так хочу.

Я задавала эти вопросы не из вредности – как и в любой деятельности, для меня важна цель. Чем меньше времени компания тратит на бесполезные задачи и проекты в стол, тем больше ресурсов у нее остается на развитие своих преимуществ и достижение серьезных показателей.

Если вы периодически слышите такие вопросы от сотрудников, это очень хороший сигнал:

Во-первых, вас окружают не равнодушные и думающие люди. Они не бегут делать все, что вы им сказали, а анализируют и рассматривают варианты.

Во-вторых, они профессионалы своего дела. Грамотные специалисты умеют отличить черное от белого и не готовы тратить свое время впустую.

Единственным правильным решением в такой ситуации является диалог. Для модели начальник-подчиненный это достаточно смелый шаг, учитывая особенности российского менталитета и удовлетворения эго «я всегда прав» у руководителя. Однако, если наша цель – построение эффективной организации и избавление от лишнего, научиться слышать сотрудника любого уровня – первоочередной скилл. Нет ничего плохого в отказе от выполнения той или иной задачи, если в результате диалога вы пришли к пониманию отсутствия необходимости в ней. Гораздо хуже потратить ресурс, упустив что-то действительно важное.