Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов

Наверное, сейчас это уже не так впечатляет. Наверное, кто-то может счесть это колоссальным провалом. Но на протяжении своей карьеры я встречал десятки бывших сотрудников GO, и в том числе великих людей вроде Майка Хоумера, Дэнни Шадера, Фрэнка Чена и Страттона Склавоса. Самое поразительное состоит в том, что каждый из этих великих СЕО вспоминал работу в GO как лучший этап своей карьеры. Лучший, невзирая на то что они не смогли там сделать блестящую карьеру, не получили больших денег и попали на обложки журналов как величайшие неудачники. Но GO была хорошим местом для работы.

Это заставило меня осознать, каким удивительно эффективным СЕО был Билл. Очевидно, Джон Доэрр думал так же, поскольку, когда Скотту Куку понадобился СЕО для Intuit, он порекомендовал Билла, хотя GO под его руководством потеряла большие деньги. И в течение многих лет все, кто общался с бывшими сотрудниками GO, слушали легенды о том, каким менеджером был Билл. Он именно создавал хорошие места для работы.

Если вам больше нечем заняться, будьте как Билл – создайте компанию, способную стать отличным местом для работы.

Почему следует обучать своих сотрудников стартапам

Еще работая в Netscape, я понял, почему стартапам следует обучать своих сотрудников. В McDonald’s это делают очень тщательно, зато в высокотехнологичных компаниях с гораздо более сложным характером труда нередко обучением никто не занимается. В этом нет никакой логики. Хотите ли вы оставаться на уровне необученных сотрудников McDonald’s? Хотите ли использовать программное обеспечение, написанное программистом, которому никогда не говорили, как работает остальная часть кода? Многие компании считают, что их сотрудники настолько умны, что им не требуется дополнительное обучение. Это просто глупо.

Когда я впервые получил должность менеджера, у меня было противоречивое мнение об обучении сотрудников. Если рассуждать логически, обучение в высокотехнологичных компаниях необходимо, но мой личный опыт участия в различных обучающих программах на предыдущих местах работы оказался обескураживающим. Курсы читали преподаватели сторонних компаний, не понимающие наш бизнес и рассказывающие о вещах, не имевших к нему прямого отношения. Потом мне попалась классическая книга Энди Гроува по менеджменту «Высокоэффективный менеджмент»[21], 16-я глава которой называлась «Почему обучение сотрудников – это дело босса?». Она изменила мою карьеру. Гроув писал: «Большинство менеджеров почему-то думают, что обучение сотрудников – это работа, которую можно перепоручить кому-то другому. Я, напротив, совершенно убежден, что менеджер должен делать это самостоятельно».

Когда я был менеджером продуктовой линии в Netscape, меня угнетало то, что подавляющее большинство коллег, ответственных за продукт, практически не представляли дополнительной ценности для компании. Основываясь на идеях Гроува, я написал короткую методику под названием «Хороший/плохой менеджер» и использовал ее для обучения своей команды (данная методика приведена в этой главе ниже). То, что произошло дальше, произвело на меня глубокое впечатление. Работа моей команды стала гораздо продуктивней. Вскоре я уже руководил самой эффективной командой менеджеров в компании. Основываясь на этом опыте, уже в Loudcloud я инвестировал в обучение значительные средства и время. Считаю, что именно это послужило основой нашего последующего успеха. А ведь все начиналось с решения организовать обучение людей и написания для этого простейшей программы. Теперь я могу вернуть долг Энди Гроуву и рассказать, как, что и почему вы должны делать в этом отношении в вашей компании.

Почему следует обучать ваших людей?

Почти каждый, кто создавал высокотехнологичную компанию, знает, что ее наиболее ценным активом всегда являются люди. Правильно управляемые стартапы уделяют очень много внимания рекрутингу и процессу интервьюирования потенциальных сотрудников, поскольку это непосредственно влияет на интеллектуальный капитал компании. Но очень часто инвестиции в человеческий капитал этим и ограничиваются. Существует по меньшей мере четыре причины необоснованности такого подхода.

1. Продуктивность