Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов

Я часто видел стартапы, где велся тщательный учет кандидатов, с которыми было проведено первоначальное собеседование, прошедших полный цикл собеседований и наконец нанятых на работу. Все это интересно, однако самые главные статистические данные пропущены – сколько действительно продуктивных сотрудников нанято на работу? Не имея возможности отслеживать степень реализации основной цели, они не могут выявить истинную ценность обучения. Если бы они измеряли продуктивность труда, то наверняка были бы шокированы тем фактом, что все усилия, потраченные на рекрутирование, найм и интеграцию сотрудника в коллектив, потрачены впустую. Большинство СЕО, даже если знают о невысокой продуктивности вновь нанятых сотрудников, все равно считают, что нет времени заниматься обучением. Энди Гроув провел некоторые расчеты и выяснил, что это ошибочное мнение.

Как ни странно, обучение – это один из наиболее производительных видов деятельности, которым занимаются менеджеры. Представьте на минуту, что вы читаете цикл из четырех часовых лекций сотрудникам своего отдела. Предположим, что на подготовку к каждой лекции вы тратите три часа. На подготовку ко всему курсу уйдет 12 часов. В вашей группе десять студентов.

В следующем году им предстоит отработать на вашу компанию около 20 тысяч часов. Если ваша программа обучения поможет им повысить эффективность своей деятельности хотя бы на 1 %, компания получит эквивалент 200 часов труда в качестве отдачи на инвестированные 12 часов.

2. Управление деятельностью

Когда репортеры берут интервью у менеджеров, то любят спрашивать: «Приходилось ли вам кого-то увольнять?», или «Сколько человек вы уволили?», или «Что вы думаете об увольнении кого-либо из сотрудников?» Все это интересные вопросы, но часто бывает так, что наиболее правильный вопрос остается незаданным: «Увольняя сотрудника, можете ли вы с точностью определить, что он понимает, какие надежды вы на него возлагали, а также то, что он их не оправдал?» Лучший ответ на этот вопрос состоит в том, что менеджер, безусловно, формирует ожидания в процессе подготовки сотрудника к работе в новой должности. Если вы не занимаетесь подготовкой людей, то лишаетесь основания для управления деятельностью. В результате управление деятельностью в вашей компании оказывается несовершенным и непоследовательным.

3. Качество продукта

Часто основатели создают компании, имея перед глазами образ элегантной и совершенной архитектуры продукта, способного разрешить множество острых проблем, с которыми сталкивались на предыдущих местах работы. Затем, по мере того как их компания добивается успеха, основатели обнаруживают, что эта элегантная архитектура превратилась в ночной кошмар. Почему так произошло? Хотя успешное развитие компании предполагает найм новых программистов все в большем количестве, руководство компании пренебрегает их обучением. Получая задание, программисты сами определяют, как его выполнить наилучшим образом. Очень часто это означает воспроизводство старых навыков и подходов, что приводит к противоречиям с ожиданиями пользователей и проблемам эксплуатации, а также к всеобщему хаосу. И вы еще думаете, что обучение обходится дорого!

4. Как удержать сотрудников

В период особенно активного увольнения сотрудников из Netscape я решил перечитать все записи заключительных собеседований с увольняющимися, надеясь, что это поможет понять причины, по которым люди уходят из высокотехнологичных компаний. Не касаясь вопросов заработной платы, я выявил две основные причины.

• Сотрудники ненавидели своего руководителя; в частности, они жаловались на недостаток управленческих решений, медленный карьерный рост, отсутствие отклика на их предложения и обращения.

• Сотрудники ничему не научились за время работы в компании, поскольку она не инвестировала ресурсы в приобретение ими новых навыков.

Эффективная обучающая программа могла бы решить обе эти проблемы.

С чего начать?