Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов

Мой старый босс Джим Барксдейл любил говорить: «Мы заботимся о людях, продукте и прибыли – именно в таком порядке». Высказывание простое, но очень глубокое. «Мы заботимся о людях», – всегда наиболее трудно реализуемая часть, но если игнорировать ее, то остальные две потеряют значение. Заботиться о людях означает сделать компанию хорошим местом для работы. Большинство организаций от этого далеки. По мере того как масштабы растут, важная работа остается незамеченной, лучших сотрудников обходят по служебной лестнице ловкие политиканы, а бюрократические процедуры вытесняют творчество и убивают радость от работы.

Когда все вокруг нас рушилось – крах доткомов, угроза NASDAQ исключить нашу компанию из листинга, – нас спасли именно те действия, которые описаны в этой главе. Если ваша компания станет хорошим местом для работы, то, вполне возможно, просуществует достаточно долго для того, чтобы завоевать мировую славу.

Хорошее место для работы

В Opsware я привык проводить постоянные занятия с менеджерами, поскольку глубоко верю в пользу такого обучения. Я доходчиво объяснил, что ожидаю от каждого из них постоянных и регулярных контактов с их подчиненными. Я даже разработал инструкцию по технике проведения индивидуальных собеседований, поэтому никаких сомнений в их необходимости быть не могло.

И вот в один прекрасный день, когда я пришел на работу в замечательном настроении, вдруг оказалось, что один из моих менеджеров вообще не проводил индивидуальных собеседований с подчиненными уже более шести месяцев. Поскольку я убежден, что, если хорошо потрудился, можно ожидать результата, это оказалось полной неожиданностью. Ни одного индивидуального собеседования за шесть месяцев? Неужели это возможно после стольких трудов и размышлений о менеджменте, подготовки материалов, личного участия в обучении менеджеров? И это результат труда не кого-нибудь, а СЕО! Если мои менеджеры так внимательно меня слушают, зачем мне вообще ходить на работу?

Я-то думал, что личный пример – самый надежный способ побудить сотрудников делать то, что я считаю нужным. Бог знает почему коллектив перенял все мои самые скверные привычки, так почему бы им не перенять и хорошие? Неужели я потерял контроль над подчиненными? Я вспомнил, как много лет назад беседовал с отцом о тренере баскетбольного клуба Boston Celtics Томми Хейнсохе, который стал одним из самых успешных тренеров в мире, получил титул лучшего тренера года и выиграл два чемпионата Национальной баскетбольной ассоциации.

Тем не менее его звезда быстро закатилась, и сейчас у него были худшие показатели во всей Баскетбольной лиге. Я спросил у отца, что случилось с Хейнсохом, тот ответил: «Игроки перестали обращать внимание на его приступы гнева. Хейнсох имел обыкновение орать на них, те тоже в долгу не оставались. А теперь они его просто игнорируют». Неужели моя команда игнорирует меня? Не слишком ли много я кричал на них в свое время?

Чем больше я об этом думал, тем больше понимал: я много говорил игрокам о том, что им делать, но совершенно недостаточно говорил о том, почему это необходимо. Понятно, что авторитета СЕО не хватало, чтобы побудить их выполнить мои указания. Учитывая, что мы вели работу одновременно по многим направлениям, менеджеры просто не успевали выполнять все, что от них требовалось, и в результате устанавливали собственные приоритеты. Очевидно, упомянутый выше менеджер не считал, что встречи с людьми – самое важное в его работе, а я не сумел объяснить ему, почему это так.

Итак, почему же я требую от каждого менеджера периодически проходить обучение? Почему я требую от каждого менеджера регулярно проводить собеседования со своими людьми? После долгих размышлений мне наконец удалось сформулировать основную причину, и я вызвал непосредственного руководителя провинившегося менеджера (назовем его Стивом).

Когда Стив зашел в мой кабинет, произошел следующий диалог.

Бен: Стив, ты знаешь, почему я пришел сегодня на работу?

Стив: Что ты имеешь в виду, Бен?

Бен: Зачем мне каждое утро рано просыпаться? Тащиться на работу? Если дело только в деньгах, так почему бы мне не продать компанию прямо завтра и не получить больше денег, чем я когда-либо мечтал? Я не хочу стать знаменитым; скорее, наоборот.

Стив: Ну да.

Бен: Хорошо, так зачем же я пришел на работу?

Стив: Понятия не имею.

Бен: Позволь тебе это объяснить. Я пришел на работу потому, что лично для меня очень важно, чтобы Opsware стала хорошей компанией. Для меня очень важно, чтобы люди, проводящие здесь по 12–16 часов в день, были довольны своей работой. Именно поэтому я прихожу сюда. Ты понимаешь разницу между хорошим и плохим местом для работы?

Стив: Думаю, что да.

Бен: И в чем же она состоит?

Стив: Ну… я думаю…