Лидер у доски. Для тех, кто не хочет учить и учиться

Но даже если они шутили только отчасти, я все равно не собирался превращаться в преподавателя на полную ставку, а обучение пожирало больше и больше времени. Надо было что-то делать. Очевидное решение передать эту работу на подряд не подходило, потому что найти подрядчика на чтение моих авторских курсов оказалось делом практически невозможным. Высококлассные профессионалы учат по собственным программам, которые во многом идеологически отличаются от моей, а нанимать актеров бессмысленно, здесь требуется понимание и способность взаимодействовать с аудиторией, а не запоминание и эффектное воспроизведение.

Так мы пришли к идее подготовки внутренних тренеров. Выращивание стаи бабок-ежек в собственном коллективе нуждается в значительных усилиях, но в результате они будут разделять мои представления и по теоретическим вопросам, и по подходу к преподаванию. И не станут стесняться или, наоборот, чересчур гордиться, когда им потребуется со мной посоветоваться.

Наши внутренние тренеры

Концепция внутреннего тренерства в «МегаМейде» выглядит следующим образом. На стадии проведения собеседования перед отправкой сотрудника на учебный курс его непосредственный руководитель выясняет, готов ли он после учебы стать тренером. Это зависит от двух факторов: его способностей и его желания. Заставлять человека преподавать помимо воли – плохая затея, это не поможет ни ему, ни его будущим ученикам.

В ходе учебы я уделяю потенциальным тренерам особое внимание – слежу, чтобы они точно все поняли правильно и немного приоткрываю им свою внутреннюю кухню. На собеседовании, которое проводится через месяц после обучения, уточняется, научился ли человек применять знания на практике, насколько он в этом успешен и не пропало ли у него желание учить других.

Большую роль играет именно его практика. Чтобы сотрудники стали слушать своего коллегу, им нужно быть уверенными в том, что он знает, о чем говорит, и доверять ему, ведь у него нет ауры высокого положения, как у меня. Если все идет хорошо, можно переходить к следующей фазе операции – составлению плана курса.

Конечно, можно передать тренеру готовые материалы моего курса и отправлять его в поле, но это не даст ему ощутить этот курс своим. Поэтому он должен сам подготовить курс на основе моих материалов и, конечно, с поддержкой моих помощников, которые не дадут далеко уйти от генеральной линии. В результате получится несколько упрощенный вариант, но очень близкий к изначальному. Теперь пора приступать к обкатке.

Подготовленный новым тренером курс прослушивается небольшой группой сотрудников, с которых потом собирается подробная обратная связь – замечания, предложения, субъективные оценки. Если все получилось, можно переходить к обычному преподаванию.

Описанная модель еще находится в стадии обкатки, так что я не могу утверждать, что она доказала свою эффективность, придется подождать следующего издания книги, чтобы прочесть, к чему она привела. Но это не значит, что в компании нет внутренних тренеров – просто пока они не готовы заменить вашего покорного слугу, а читают собственные курсы.

Во-первых, это руководители, которые объясняют подчиненным базовые основы бережливого мышления и принципы работы компании. Они проводят не полноценные курсы, а небольшие, до часа, занятия непосредственно на площадках, в ходе которых объясняют людям, как тем следует работать, с учетом информации, почерпнутой из моих лекций. С одной стороны, эти занятия значительно упрощены, а с другой – нацелены на конкретный результат, которого руководители ждут от своих подчиненных здесь и сейчас. Фактически это инструктажи. Это облегчает задачу и дает возможность проверить эффективность обучения в предельно короткий срок.

Во-вторых, это специалисты, которые хотят поделиться с коллегами своими знаниями и навыками, чтобы повысить качество работы компании в целом. Если человек умеет делать что-то хорошо, он зачастую с удовольствием обучает других – это приносит профессиональное признание, позволяет почувствовать свою значимость. Такие специалисты сами готовят свои курсы, мое вмешательство минимально, так как мне элементарно не проверить информацию, которую они хотят сообщить об особенностях BIM-моделирования или деталях работы с какими-то специализированными компьютерными программами. Я всегда готов оказать методическую помощь в вопросах преподавания, но не более того.

Насколько успешны такие обучения, можно судить по тому, применяют ли прослушавшие их сотрудники полученные знания. Чаще всего – да. Я очень горжусь тем, что число добровольных внутренних тренеров в компании постоянно растет. Это говорит о том, что сотрудникам важно, как работает компания, они ощущают себя ее частью и готовы прилагать усилия, чтобы сделать ее лучше.