Лидерство без вранья. Почему не стоит верить историям успеха

Одно классическое исследование продемонстрировало влияние ситуации на поведение людей и то, почему концепция аутентичного поведения нереализуема на практике. Сеймур Либерман из Института социальных исследований Мичиганского университета изучил взгляды почти всех сотрудников компании – производителя бытовой техники с четырехтысячным штатом и профсоюзом. В дальнейшем в компании произошли перемены: 23 сотрудника стали бригадирами, а 35 – профсоюзными старостами. Было проведено новое исследование. Неудивительно, что люди, перешедшие на управленческие должности (бригадиров), проявляли более лояльное отношение к компании и принятой в ней системе оплаты труда, в то время как те, кого избрали на позиции профсоюзных старост, демонстрировали большую симпатию к профсоюзу и начинали выступать за оплату труда в зависимости от стажа работы в компании. Контрольная группа, как и следовало ожидать, не изменила своих взглядов. Затем США вступили в период рецессии, некоторые бригадиры снова стали рядовыми рабочими, как и некоторые профсоюзные старосты. Люди, вернувшиеся к своим изначальным ролям, вновь изменяли взгляды, меняя их на первоначальные – бывшие профсоюзные активисты меньше поддерживали профсоюзы, а бывшие бригадиры – руководство компании[165].

Основная идея, побудившая авторов к проведению этого исследования – «роль человека влияет на его взгляды», – является фундаментальным принципом теории ролей и неоднократно проверялась в последующие годы. В ходе одного эксперимента, подтверждающего эту идею применительно к лидерству, мы с покойным Джералдом Саланчиком изучили 53 супервайзеров в офисе по размещению студентов одного крупного университета. Мы обнаружили, что поведение супервайзера можно объяснить ожиданиями тех, с кем он взаимодействует, причем ожидания подчиненных важнее для воздействия на социальное поведение, а ожидания начальников важнее для объяснения поведения лидеров, связанного с решением каких-то задач[166]. Все это вполне разумно: мнение человека по различным вопросам и проблемам зависит от того, где этот человек «сидит» в организации. Позиция влияет на то, какую информацию мы получаем и с какой структурой вознаграждений и оценок сталкиваемся, на социальные взаимодействия в рамках нашей работы и на нашу личность. Поэтому, разумеется, на людей влияют их роли в компании.

Но, с учетом такого влияния позиции на поведение, что же тогда означает «аутентичность» человека? В исследовании Либермана те, кого повысили до профсоюзных старост, стали более аутентичными членами профсоюза; те, кого назначили бригадирами, превратились в более аутентичных лидеров компании – то есть, как только их роли изменились, тут же изменились и их установки. Идея о том, что люди в разных ситуациях не меняются или даже что они не должны меняться, выглядит несовместимой с большей частью того, что известно нам о человеческой психологии.

К ситуациям адаптируются не только взгляды, но и фундаментальные аспекты личности людей. Многие считают, что личность заканчивает формироваться и больше не меняется, как только мы достигаем совершеннолетия, а, возможно, и раньше. Но это не так. Социологи Мелвин Кон и Карми Шюллер провели многочисленные исследования с целью изучить влияние профессиональной деятельности и условий работы на такие параметры личности, как когнитивная гибкость. Они последовательно выявляли паттерн взаимовлияния, когда личность человека влияла на выбор типа работы и занятий, а при попадании на эту работу уже на саму личность начинал влиять вид деятельности и обстановка на рабочем месте[167]. Если обстановка на рабочем месте влияет на нечто столь фундаментальное, как личность человека, то идея быть верным своему аутентичному «я», не имеет смысла с практической точки зрения, потому что само это «я» меняется в ответ на воздействие среды, окружающей индивида.

В этой главе мы увидели, что аутентичное поведение лидеров почти наверняка встречается редко, потому что эта концепция одновременно психологически невозможна из-за воздействия ситуации на характер и поведение человека и не очень полезна в силу необходимости вести себя, как подобает лидеру, независимо от обстоятельств. Однако тот факт, что рекомендации лидерам быть аутентичными столь многочисленны, удивления не вызывает. Как показано в этой книге, индустрия лидерства изобилует предписаниями, не имеющими ни отношения к реальности, ни практической пользы. Именно поэтому, повторюсь в очередной раз, эта индустрия оказывала до сих пор столь незначительное влияние на мир организаций.

Глава 4 Должны ли руководители говорить правду – и говорят ли?

Правдивость – добродетель настолько же американская, насколько был американцем первый президент страны, Джордж Вашингтон. Согласно апокрифической истории, в возрасте шести лет будущий президент срубил топориком молодую вишню, а когда содеянное увидел его отец, смело закричал: «Я не могу лгать. Это я ее срубил!»