Лидерство без вранья. Почему не стоит верить историям успеха

Многим людям трудно справиться с «проблемой авторитета», поэтому им тяжело даются определенные иерархические роли и позиции. Этот курс основан на актерском мастерстве и психологии и призван помочь слушателям научиться при помощи собственных качеств создавать персонажей, способных эффективно выполнять эти роли. Курс разработан специально для учащихся, испытывающих трудности с «исполнением» авторитетных ролей; для тех, кому трудно вести себя так, чтобы внушать авторитет и демонстрировать статус.

Несколько десятков лет назад социолог Эрвин Гоффман написал, что люди неизбежно разыгрывают спектакль, когда показывают другим разные грани своей личности в процессе общения[163]. Вопрос состоит в том, как научиться делать такую самопрезентацию лучше.

Актерство – необходимый элемент эффективного лидерства. Одиннадцать лет, с 1986 по 1997 г., Гарриет Рубин была не просто писателем, но и редактором в издательстве Currency. За это время Рубин издала книги многих знаменитых лидеров и, что еще важнее, хорошо познакомилась с ними – например, с Ди Хоком, сыгравшим важную роль в создании платежной системы Visa, Энди Гроувом из Intel, Филом Найтом из Nike, Говардом Шульцем из Starbucks, Максом Де При из Herman Miller. Когда Рубин попыталась разобраться, благодаря чему эти люди добились такого успеха, она поняла, что здесь важное значение имела неискренность, или умение играть определенную роль:

Это [их успех] всегда было связано с притворством, исполнением роли и театральным искусством. Меня заинтриговала… история, рассказанная в Intel о том периоде, когда ею руководил Гроув. Он настаивал, чтобы его умнейшие, но застенчивые менеджеры посещали семинар, который они называли «школой волков». Участников обучали, как оказаться лицом к лицу с начальником и выкрикнуть какую-нибудь идею или предложение. Проявляя непоколебимую веру в себя, они убеждали упрямых боссов Intel в ценности своей идеи. Если же они не чувствовали непоколебимой уверенности, им приходилось притворяться. Итог таков: действуйте мощно, и вы станете мощными.

Научите свой тихий голос звучать громко. Как ни странно, многие лидеры, с которыми я познакомилась, выглядели сильнее всего именно тогда, когда были наиболее неискренни. Дело выглядит так, будто резервы их характера, вскрывались не с помощью выкапывания их подлинного «я», а путем актерской игры[164].

Рубин писала, что, попав на лидерские позиции, люди могут не видеть в себе некоторых присущих им качеств. Однако, проявляя их, они их развивают, повторяя и репетируя до тех пор, пока те не станут естественной частью их личности. Гарриет Рубин и лидеры, которых она знала, соглашались в том, что человеческая натура сложна и многогранна, и позиция лидера требует определенного поведения и набора качеств независимо от обстоятельств, в которых человек находится и какова его «истинная» личность.

Почему аутентичное лидерство может быть почти невозможно

Зачастую аутентичное лидерство не только бесполезно, но и практически неосуществимо. Если уж мы и усвоили что-то из социологических трудов, написанных в последние несколько десятилетий, – а мы все-таки кое-что усвоили, – это тот факт, что на взгляды и поведение людей значительное влияние оказывает текущая ситуация. И поскольку быть верным самому себе означает игнорировать диктуемые ситуацией ограничения, рекомендации о необходимости аутентичного стиля лидерства расходятся с тем, как люди ведут себя в действительности.