Лидерство Мацуситы. Уроки выдающегося предпринимателя XX века

Автономия, предоставленная отделениям MEI, внешне выглядела во многом схожей с тем, что можно было наблюдать в конгломератах середины XX в., однако это сходство иллюзорно. В большинстве конгломератов функции штаб-квартиры по отношению к производственным подразделениям практически ограничивались предоставлением денежных фондов и финансовым контролем. В организации Мацуситы корпоративный центр определял миссию и принципы функционирования. Кроме того, поскольку все отделения производили электротехнические товары, работники центра, как правило, обладали знаниями о каждом производстве, достаточными, чтобы не только следить за финансовыми показателями, но и задавать необходимые вопросы, а при необходимости и осуществлять квалифицированное вмешательство.

Такая организационная форма была необычной для Японии. В начале 1930-х гг. японские предприятия были организованы по функциональному принципу и часто имели большой штат корпоративного управления. Более того, при явном доминировании групповых принципов управления отдельные лица практически не наделялись какой-либо ответственностью. Ответственность возлагалась на всю группу. Б MEI групповая ответственность также имела значение, но при этом, например, генеральный менеджер отделения утюгов наделялся ответственностью и отчитывался за весь данный бизнес. То же самое относилось и к начальнику участка № 4 на заводе батарей № 2. Спрятаться за «группу» было невозможно¹⁸.

Это делегирование полномочий и ответственности, вероятно, спасло MEI от проблемы, часто возникающей у очень успешных предпринимателей. В условиях, когда идеи относительно миссии и принципов бизнеса исходили от К. М. и его фигура как вдохновителя значительно выросла, предприятие Мацуситы легко могло превратиться в организацию с единственным сильным лидером и фанатичными, но слабыми последователями. Дивизиональная система помогла противостоять такой тенденции. Ответственность была возложена на многих других людей. К. М. получил новую роль, к которой ему предстояло приспосабливаться. Возможно, наилучшей иллюстрацией последовавшего роста может служить пример Иуэ[Аратаро Такахаси также вырос в очень сильного руководителя, впоследствии став председателем совета директоров MEI.]. Из фирм, где преобладает культовая личность, «вторые номера» уходят довольно редко, а если и уходят, то никогда не повторяют достижений харизматического лидера. Тем не менее Иуэ после Второй мировой войны основал Sanyo Corporation.

Дивизиональная структура и сопутствующие ей принципы стали главной отличительной особенностью организации Мацуситы. Все имеющиеся данные свидетельствуют об ее успешности. Обычно, превысив численность занятых в тысячу человек, фирма замедляет свой рост, но реорганизованная и увлекаемая миссией MEI продолжала быстро развиваться на протяжении всех 1930-х гг.

В феврале 1932 г. был создан отдел экспорта, что, вероятно, также было новшеством для фирм электротехнической промышленности Японии. К 1933 г. компания производила более 300 видов продукции. В декабре 1935 г. Matsushita Electric была официально преобразована в корпорацию, имеющую девять отделений и четыре дочерние компании. В 1936 г. было организовано новое производство электроламп, вентиляторов, граммофонов, систем местного вещания, торшеров и счетчиков. В 1937 г. были созданы новые производственные мощности для выпуска аккумуляторов, проигрывателей, усилителей, микрофонов, мегафонов и электросушек для волос. В этот период численность занятых увеличилась с 1102 в 1932 г. до 1579 в 1933 г., 2183 в 1934 г., 2874 в 1935 г., 4007 в 1937 г., 6672 в 1939 г. и 9346 в 1941 г.²⁰

Несмотря на успех дивизионализации в General Motors и MEI, эта организационная инновация не получила широкого распространения До конца 1950-х — начала 1960-х гг. Для некоторых компаний препятствием в переходе к дивизиональной форме служила недифференцированная структура производства, ориентированная на единственный вид продукции. Во многих других случаях мощные функциональные отделы выступали против изменений, опасаясь ослабления своего влияния. Еще одну группу причин, удерживающих высшее руководство от введения новой организационной формы, составляли недоверие к среднему звену менеджмента, отсутствие талантливых управленцев или недостаточность механизмов контроля над отделениями как единым целым.

Специфические условия, сложившиеся в Matsushita Electric, делали большинство из этих барьеров менее существенными. Фирма располагала множеством продуктовых линий, которые могли быть отделены друг от друга и переданы различным отделениям. Она не имела огромных функциональных подразделений, руководимых влиятельными лицами с узкими интересами. У нее был высший исполнительный руководитель, доверявший другим. Наконец, ее сильная организационная культура помогала придавать всем группам единое направление развития.