Лидерство Мацуситы. Уроки выдающегося предпринимателя XX века

Дивизиональные организации практически всегда предоставляют своим составным частям большую самостоятельность, чем функциональные структуры. Но для успешного функционирования всей корпорации как единого целого в долгосрочной перспективе необходимо, чтобы относительно самостоятельные подразделения действовали в общих, а не только в своих местнических интересах. Добиться подобной интеграции порой весьма трудно. Matsushita Electric сумела решить эту проблему с помощью сильной корпоративной культуры, подчеркивающей нацеленность на общее благо. Трудно представить себе успехи MEI после реорганизации 1933 г. без такого объединительного культурного фактора²¹.

Однако отсутствие существенных препятствий к дивизионализации еще не объясняет, почему Matsushita Electric оказалась одной из первых компаний в Японии и, возможно, во всем, мире, принявших эту форму организации[Некоторые наблюдатели считают, что MEI была первой в Японии корпорацией, принявшей дивизионализацию. Я не располагаю данными, способными подтвердить или опровергнуть эту точку зрения.]. Когда людям, знавшим К. М., задавали вопрос, почему он выбрал эту структуру задолго до других фирм, большинство склонялось к одному и тому же ответу: из-за своего плохого здоровья²².

Проблемы со здоровьем, впервые появившиеся в 1913 г., периодически давали о себе знать на протяжении 1920-х и в начале 1930-х гг. В своих записях Мацусита, как правило, не распространялся о своей болезни, лишь иногда упоминая о туберкулезе или проблемах с легкими, сообщая только, что был болен. Периодически оказываясь прикованным к постели, он был вынужден полагаться на других. И дивизиональная система, по мнению многих, стала естественным следствием этого.

Но имелись и другие важные причины. Открытость босса к новым идеям и его обостренное чувство независимости превращали его в человека, менее других склонного копировать чужие действия. Его двадцатилетний опыт в мелком бизнесе дал ему понимание преимуществ небольшого размера. Его вера в его высокое предназначение делала его менее заинтересованным в обладании властью, что обычно свойственно высшему руководителю в рамках функциональной структуры, и заставляла думать о результатах, которых можно достичь с помощью дивизиональной системы[Переход к дивизиональной структуре означает передачу властных полномочий ее нижестоящим звеньям. Высшие руководители и главы функциональных подразделений, пользующиеся преимуществами своей власти, нередко противодействуют таким изменениям. Тот факт, что столько фирм так долго сопротивлялось дивизионализации, отнюдь не с лучшей стороны характеризует значительное число топ-менеджеров XX в.]. Возможно, именно его в высшей степени амбициозные цели побуждали его искать более эффективные организационные формы.

Сотни хорошо известных компаний во всем мире сохраняли функциональную структуру и после окончания Второй мировой войны, по той причине, что она была способна приносить результаты, приемлемые для их руководителей. Централизованный и бюрократический подход к управлению бизнесом нередко давал хорошие, если не превосходные, результаты, особенно в условиях медленно развивающейся олигополистической внешней среды. Даже после перехода к дивизиональной форме в 1960-е или 1970-е гг. некоторые фирмы могли продолжать действовать в централизованной и бюрократической манере благодаря низкому уровню конкуренции и низким внутренним стандартам функционирования.

В 1917 г., когда Коносуке Мацусита начинал свой бизнес, он продемонстрировал высокие стандарты руководства. К 1933 г. его требования стали еще выше, масштабнее и выражались еще более эмоционально.

Быстрый рост, ускоренный дивизионализацией, постоянно предъявлял новые требования к ресурсам, особенно кадровым. С целью обес печения производства квалифицированной рабочей силой MEI в апреле 1934 г. открыла институт по подготовке работников системы сбыта, а в мае 1936 г. — курсы подготовки производственного персонала²³.

К. М. давно вынашивал эту идею. «Я представлял себе учебный центр, предназначенный для образования и подготовки молодых людей, которым предстояло стать ключевыми работниками компании Я намеревался отбирать показавших хорошие результаты выпускников начальных школ по всей стране и предлагать им трехлетний курс, состоящий из программы по электротехнике для средней школы и предметов из программы коммерческой школы, подобранных специально для рабочих, занятых на производстве. Учащиеся ежедневно, кроме воскресений, должны были четыре часа заниматься теорией и четыре часа — практической подготовкой. Это дало бы им возможность за три года получить образование, примерно соответствующее стандартному пятилетнему курсу средней школы, и стать квалифицированными работниками на два года раньше, чем ученики обычной средней школы»²⁴.