Лидерство в карьере и личной жизни. Как преуспеть в новой реальности

Для выполнения конкретной задачи формируйте команду из минимально необходимого количества человек. Это позволит каждому участнику команды лучше понимать свою зону ответственности, видеть конкретный результат и, как следствие, работать эффективнее.

Делегируя задачу, ставьте четкие сроки и определяйте измеримые показатели эффективности. Именно это поможет вам контролировать выполнение задачи. Тогда вам не придется заниматься микроменеджментом — постоянным контролем работы сотрудников, что является изначально неправильной стратегией.

Отмечайте моменты, когда вы стремитесь сделать все самостоятельно и за всех. Задумайтесь, как можно работать иначе. Что вы можете делегировать, а что нет? Доверяете вы конкретному сотруднику или нет? Почему?

Начните с делегирования маленьких задач с небольшими рисками, если вам сложно отпустить контроль полностью. Это снизит уровень вашего внутреннего сопротивления.

Посоветуйтесь с психологом, если понимаете, что не можете справиться с делегированием. Хотя бы для того, чтобы восстановить базовое доверие к миру, без которого делегирование невозможно.

В краткосрочной перспективе эффективнее все делать самостоятельно: 100%, что у вас получится лучше, чем у остальных. Но когда твой бизнес растет, то все делать одному физически становится невозможно. Просто необходимо создавать команду, которая будет решать проблемы. Хотя это трудный и болезненный процесс.

Марина Алекс

Делегирование — отличный ресурс. Это экономия ваших сил и времени, возможность сосредоточиваться на главном и не заниматься рутинной работой. Благодаря делегированию тот, кому вы поставили задачу, развивается, учится быть самостоятельным и брать на себя ответственность, получает большую мотивацию. Сравните: когда работу просто поручают — это дополнительная нагрузка. Но когда к поставленной задаче прилагаются расширенная зона ответственности, чуть больше полномочий и новых ресурсов — это уже делегирование. Да, кому-то может быть трудно отпустить контроль и довериться команде — тогда нужно с этим работать. Потому что именно с делегирования задач начинается формирование эффективной команды.

Лидер должен давать возможность людям развиваться — через делегирование, через прямые указания, через мотивацию инициативы команды. Чтобы сотрудник вышел и сказал: «Я хочу сделать так». А лидер ответил: «Отлично, делай! У тебя полный карт-бланш. Но если где-то страшно, непонятно, приходи посоветоваться». Вот это лидер. То есть сотрудник должен понимать, что на него не повесят всех собак, за исключением его личных ошибок. Инициатива не наказуема. Нужно действовать и принимать решения.

Любовь Маляревская

ПРАКТИКА

от HR-эксперта Ольги Литвиновой

Пять шагов наставничества

Постепенно передавайте знания, опыт и ответственность за выполнение задачи сотруднику в такой последовательности:

1) расскажите о задаче;

2) сделайте сами — покажите пример;

3) выполните задачу вместе с сотрудником;

4) наблюдайте и давайте обратную связь, когда он выполняет задачу самостоятельно;

5) попросите сотрудника выполнить задачу самостоятельно и примите финальный результат.

Так, шаг за шагом, вы поможете подчиненному продвинуться по матрице ситуационного лидерства. Сотрудник станет более опытным, уверенным в себе и мотивированным. А вы будете готовы отдать ему задачу полностью, так как он уже способен ее качественно выполнить.

Гибкость

Умение работать в условиях постоянных изменений, быстро принимать решения и подстраиваться под обстоятельства, то есть быть гибким, — один из ключевых навыков лидера в новой реальности. Он является основой такого важного для лидера качества, как антихрупкость.

Мы живем в такое время, когда активны сразу несколько поколений; для эффективного взаимодействия с представителями разных поколений нужны разные принципы работы, типы мышления и модели поведения. Под каждого нужно уметь подстра­иваться и с каждым находить особый стиль общения. По этим же причинам нужно быть гибким руководителю команды с дистанционным или гибридным режимом работы.

Гибкость важна и потому, что мир стал непредсказуемым и супердинамичным: один кризис сменяет другой, меняется рынок труда, исчезают одни профессии и появляются новые, создаются новые экономические и социальные модели, в обществе формируются новые привычки и паттерны поведения.

Терпение и гибкость очень важны, так как найти общий язык с умными, амбициозными, талантливыми, креативными людьми не всегда бывает просто. Что делать? Вводить гибкую политику в компании. Предоставлять членам команды разные возможности и условия. Давать каждому то, что необходимо именно ему: одному важен оклад, а другой хочет иметь акции компании или получать процент от оборота. К­то-то хочет работать в офисе, кто-то предпочитает делать это дома. И задача лидера — обеспечить подходящий каждому вариант, от финансовых условий до заботы о здоровье.