Лидерство

Лидеры нужны для того, чтобы постоянно сосредоточивать усилия подчиненных на трудностях адаптации. Концентрация внимания — вот основное орудие лидера.

Стимулирование личной ответственности

Каждый сотрудник организации имеет доступ к информации, соответствующей его положению. У любого человека своя точка зрения, и поэтому кто-то замечает одни недоработки и возможности, а кто-то — другие. Например, люди, которые раньше всех улавливают изменения в рыночной ситуации, обычно работают на периферии организации, однако их чутье имеет ключевое значение: компания преуспеет, если сумеет использовать эту информацию при разработке тактических и стратегических мер. И наоборот, когда лидеры не учитывают уникальных знаний такого рода и действуют опрометчиво, бизнес не может приспособиться к новым условиям.

Слишком часто сотрудники организаций стремятся переложить ответственность на плечи вышестоящих должностных лиц, рассчитывая, что руководство займется преодолением тех сложностей рыночной среды, за которые вообще-то должны отвечать они сами. Причем чем труднее и дольше проходит адаптация, тем четче проявляется тенденция прятаться за чужие спины. Сотрудники демонстрируют пассивность, а топ-менеджеры, которые гордятся своей способностью решать проблемы, предпринимают энергичные действия. Хотя в краткосрочном периоде это способствует восстановлению равновесия, в конечном счете такое поведение руководителя приводит к распространению самоуспокоенности и неспособности подчиненных действовать самостоятельно, и вокруг каждого человека образуется «кокон», ограждающий его от ответственности, болезненных переживаний и свежих идей. Заставить людей взять на себя серьезную ответственность довольно сложно. Мало того что большинству рядовых сотрудников легче получать задания в «разжеванном» виде — многие менеджеры и сами привыкли смотреть на подчиненных как на машины, требующие контроля. Позволить людям проявлять инициативу в процессе анализа и решения проблем — значит научиться главным образом поддерживать, а не контролировать персонал. Сотрудники, в свою очередь, должны научиться принимать на себя ответственность.

Желая стимулировать серьезное отношение к делу среди работников SAS, Ян Карлзон постоянно демонстрировал свое доверие рядовым служащим и делегировал властные полномочия на нижние уровни управления. Лидер должен предоставить людям возможность нести тяжелый груз ответственности. «Главное, — говорил Карлзон, — чтобы они самостоятельно обнаружили проблему. Вам не видать успеха, если сотрудники не "переваривают" сложные вопросы и не "вынашивают" их решение». С этой целью он привлекал широкие круги работников к управлению компанией.

Например, в первые два года своего руководства компанией SAS Карлзон до 50% рабочего времени тратил на общение с сотрудниками — непосредственно в ходе крупных совещаний или с помощью нестандартных косвенных методов (мастер-классов, сеансов «мозгового штурма», обучающих упражнений, информационных бюллетеней, проспектов и выступлений через средства массовой информации). Благодаря разнообразным символическим актам (например, уничтожению помпезной столовой для высшего руководства и сжиганию многостраничных справочников и инструкций) ему удалось показать, какую власть приобрели над компанией формальные правила. Карлзон стал вездесущим руководителем, который со всеми встречается лично и внимательно выслушивает мнения сотрудников организации и сторонних лиц. Он даже написал книгу «Моменты истины» (Moments of Truth, Ballinger, 1987), где раскрыл свою систему ценностей, философские взгляды и стратегические предпочтения. Как заметил сам Карлзон, «даже если больше ее никто не прочтет, главное, что книгу проштудируют мои сотрудники». Кроме того, лидер должен внушить коллективу веру в собственные силы. И снова на этот счет хорошо высказался Карлзон: «Уверенность в себе не появляется у нас с рождения. Что там говорить, даже в высшей степени самоуверенные люди могут быть сломлены. Уверенность в себе основывается на успехе, опыте и климате в организации. Важнейшая задача лидера — внушить людям это чувство. Они должны без страха идти на риск и брать на себя ответственность. Если кто-то вдруг оступился, лидер обязан подставить ему плечо».

Восприимчивость к инициативам снизу

Внимательное отношение к мнению каждого сотрудника — важный этап на пути к созданию организации, готовой экспериментировать и совершенствоваться. Однако в реальности, как правило, никто не слышит обличителей, инакомыслящих и прочих свое­образных субъектов, не вписывающихся в стандартные рамки: их голоса заглушает мнение более многочисленных категорий сотрудников. «Диссиденты» нарушают равновесие, а простейший способ его восстановить — обезвредить этих деятелей (что иногда и происходит во имя укрепления командного духа и «солидарности»).