Лидерство

Реформы в чрезвычайно успешной компании KPMG Netherlands служат прекрасным примером грамотной, систематичной адаптивной работы. В 1994 году председатель совета директоров компании, Рууд Кудэйк, пришел к выводу, что организация столкнулась с серьезными трудностями стратегического характера. Хотя фирма KPMG Netherlands, оказывавшая профессиональные услуги в области аудита, консалтинга и налогообложения, считалась в Голландии лидером отрасли и получала большие прибыли, перспективы дальнейшего роста в уже освоенных сегментах были весьма ограничены. Рентабельность аудиторской деятельности постепенно падала по мере насыщения этого рынка, а конкуренция в сфере консалтинговых услуг становилась все более жесткой. По мнению Кудэйка, фирме было необходимо закрепиться в новых, более прибыльных и растущих секторах, но он не знал, что они собой представляют и как их определить.

Кудэйк и остальные члены совета директоров не сомневались, что необходимые аналитические инструменты для стратегической работы (анализа тенденций и отклонений, определения требуемых знаний, оценки конкурентной позиции и систематизации потенциальных возможностей) у них имеются. Куда меньше они были уверены в том, что смогут последовательно реализовывать стратегию, которая у них появится в результате этой подготовительной работы. Дело в том, что (так сложилось исторически) по форме организации фирма представляла собой товарищество и партнеры традиционно сопротивлялись нововведениям, поскольку их и без того вполне устраивал существующий порядок вещей. Долгие годы компания работала исключительно успешно, поэтому партнеры не видели причин осваивать новые методы ведения бизнеса (не важно, нужно ли было для этого принимать предложения своих же коллег-партнеров или нижестоящих сотрудников). Необходимость изменить установки партнеров и ослабить их глубокое влияние на организационную культуру стала для KPMG труднейшей адаптационной задачей.

Кудэйк умел посмотреть на ситуацию со стороны, и «с балкона» он видел, что сама структура KPMG препятствует любым нововведениям. По сути дела, компания представляла собой не столько товарищество, сколько совокупность множества мелких «феодальных поместий», в каждом из которых сеньором был тот или иной партнер. Успех фирмы представлял собой сумму достижений каждого отдельного «феодала», а не результат объединенных усилий 300 коллег, дружно стремящихся к общей цели. Успех измерялся исключительно рентабельностью каждого единичного подразделения. Как выразился один из партнеров, «если прибыль у тебя была что надо, ты автоматически становился "славным малым"». Вследствие этой «феодальной раздробленности» никто из партнеров не смел посягать на «чужую территорию», и, соответственно, обмен опытом и знаниями был большой редкостью. Поскольку партнеры столь высоко ценили свою и чужую независимость, противостояния случались нечасто, а конфликты замалчивались. Так, даже если партнеры были настроены категорически против каких-либо общекорпоративных изменений, они никогда не торопились сразу же их отвергать. В ходу был принцип: «Скажи "да", но сделай наоборот». Кудэйк также понимал, что это стремление к автономии служит препятствием для развития в KPMG новых талантов. Начальники награждали подчиненных только за отсутствие ошибок в работе и максимальное количество выставленных клиентам счетов в неделю. Творческие или новаторские решения сотрудников никого не заботили. При проверке работы своих подчиненных партнеры стремились обнаружить ошибки, а не новые подходы или свежие идеи. Кудэйк прекрасно видел основные контуры стоящих перед организацией адаптивных трудностей, однако понимал, что не может приказать людям изменить свое поведение. В его силах было лишь создать условия, которые позволили бы им самостоятельно осознать необходимость этих изменений. И Кудэйк приступил к реформаторским действиям, которые могли сделать его замысел реальностью.

Для начала он провел встречу со всеми 300 партнерами и обратил их внимание на историю компании KPMG, текущее состояние бизнеса и трудности, с которыми они вскоре могут столкнуться. Затем Кудэйк поднял вопрос о том, каким образом можно реорганизовать фирму в целом и что именно для этого нужно сделать. Он поинтересовался мнением присутствующих по поводу поднятых проблем. Осуществляя стратегическую инициативу посредством диалога, а не жестких предписаний, Кудэйк сумел создать среди партнеров атмосферу доверия. Опираясь на это зарождающееся чувство и собственный авторитет, Кудэйк убедил их освободить 100 человек (партнеров и сотрудников другого ранга) от повсе­дневных обязанностей и поручить им разработку стратегии. Было решено, что в течение четырех месяцев эти 100 человек станут 60% своего рабочего времени уделять этому вопросу.