Лидеры едят последними. Как создать команду мечты

Мало кто может с этим поспорить. Мы знаем, что для установления мира между Израилем и Палестиной необходима встреча лидеров. Им нужно поговорить друг с другом. Мы понимаем, что для установления мира между Индией и Пакистаном лидеры должны захотеть сесть за общий стол и все обсудить. Когда стороны отказываются от диалога, отказываются слушать друг друга и даже просто встретиться, высоки шансы, что конфликт только усугубится. Как может наш конгресс пользоваться достаточным авторитетом, чтобы сказать всем, как установить мир, когда он, кажется, не в состоянии показать это на собственном примере?

Херсет-Сандлин и Гудлатте представляют собой модель того, что может быть. Если «система» не позволит сторонам общаться между собой, надежда возлагается только на отдельных сенаторов и представителей, обладающих достаточным мужеством, чтобы вести за собой людей. Если ими движет желание служить своим избирателям и стране, тогда крайне важным является вложение времени и сил для того, чтобы просто узнать друг друга. Однако если ими движет в первую очередь желание победить на выборах и удержать власть, тогда текущая система прекрасно работает… для них… и больше ни для кого.

Требуется всего лишь, чтобы несколько прогрессивных умов в одной партии пошли навстречу нескольким прогрессивным умам в другой партии, чтобы они встретились выпить или перекусить без какой-то определенной цели, а просто ради общения. Если они заботятся об американском народе, им с антропологической точки зрения необходимо собираться вместе, просто чтобы лучше узнать друг друга. Как и в любых взаимоотношениях, кто-то поладит, а кто-то нет. Но как бы то ни было, они хотя бы попробуют наладить сотрудничество.

Глава 21. Урок лидерства № 5: Руководите людьми, а не цифрами

Нейтронный Джек

Годы спустя после того как экономист Милтон Фридман написал о социальной ответственности бизнеса «использовать свои ресурсы и заниматься деятельностью, направленной на увеличение прибыли, пока это все происходит в рамках правил игры», его слова стали объединяющим лозунгом нового движения, который будут употреблять Уолл-стрит и вся корпоративная Америка. Первостепенную роль потребителя отдали акционеру, настоящему «владельцу» компании (достаточно корыстное определение, которое часто опровергают эксперты по правовым вопросам). Идея заключалась в том, что, сосредоточившись на важности акционерной стоимости, компаниям удастся достичь процветания, создать новые рабочие места и поддерживать экономику. Все в выигрыше. Но все произошло не так. Всеми оказались лишь немногие.

Если разобраться в истории акционерной стоимости, такие результаты не кажутся удивительными. В 1940-х годах наблюдался подъем теории «менеджеризма», системы, определяющей американские корпорации как имеющих широкие социальные цели. На протяжении большей части XX века директора крупных государственных корпораций рассматривали себя в качестве попечителей и руководителей, ответственных за управление институтами, служащими общественности, поскольку обеспечивали стабильными и пожизненными рабочими местами. Эта система довольно хорошо работала… до сложностей 1970-х годов. В январе 1973 года американский фондовый рынок достиг своего наивысшего уровня, за чем последовали два года неуклонного спада, подпитываемого различными событиями.

Все началось с решения президента Ричарда Никсона отказаться от золотого стандарта, что привело наряду с другими проблемами к инфляции и впоследствии к арабскому нефтяному эмбарго 1973 года, в результате чего цена на нефть выросла в четыре раза. Добавьте к этому еще последствия Уотергейтского скандала и войны во Вьетнаме. И американская экономика перешла в состояние стагнации. Рынок достиг своего самого низкого уровня в декабре 1974 года, спустя четыре месяца после отставки Никсона, когда индекс Доу-Джонса достиг своего минимума – 577, то есть его рост снизился на 45 % по сравнению с тем, что было два года назад. Это было началом новой эры, где курсовая стоимость акций компании никак не была связана с ее общей производительностью.

Как и всегда, когда люди сталкиваются с неопределенностью и путаницей, они начали искать ответы. Директора корпораций и заинтересованные стороны были готовы защищать свои интересы и возвращаться к росту, а экономисты искали показатели для оценки эффективности деятельности компаний. Они нашли их в малоизвестной теории акционерной стоимости.

И хотя Милтон Фридман первым предложил общую идею, распространили ее академики Уильям Меклинг из Рочестерского университета и Майкл Дженсен из Гарвардской школы бизнеса, сделали они это при помощи статьи, опубликованной в журнале Journal of Financial Economics в 1976 году. Это был ответ, который все искали, формула, способная решить проблемы корпоративной Америки, уже насытившейся стагнацией и падением прибыли.