Лидеры едят последними. Как создать команду мечты

Если оценивать Уэлча, исходя из его стиля руководства, сфокусированного в первую очередь на прибыли, а не на людях, тогда он сохраняет свой статус героя Уолл-стрит. Это человек, блестяще разрабатывающий системы по увеличению краткосрочной прибыли. Однако великие компании и великие лидеры могут добиться успеха независимо от обстоятельств и справляться в трудные для компании времена. Что, если мы будем оценивать лидера не по тому, что он делает, работая в компании, а по тому, как компания продолжает функционировать после его ухода? По этому показателю он не так уж и преуспел. Наследие лидера – это как фундамент, который он после себя оставляет, позволяющий другим продолжать его дело, продвигая организацию. Наследие – это не воспоминание о лучших временах, когда компанией руководил прошлый лидер. Это не наследие, а ностальгия. У отцов-основателей США сильное наследие, потому что США существуют уже на протяжении долгого времени, гораздо дольше, чем жили сами отцы-основатели. Компания General Electric была создана для максимального использования возможностей того времени, когда цифры значили гораздо больше, чем люди. Это была недолгосрочная перспектива. И поэтому она долго не продлилась.

Джим Коллинз и Джерри Поррас обосновывают это в своей книге «Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением» – они написали, что когда уходит гений с верхушки, он забирает с собой все свои знания. Тогда же, когда лидер распределяет свою власть по всей организации, прочность компании в меньшей степени зависит от одного человека, в результате чего компания лучше приспособлена к выживанию. В этой модели вместо того, чтобы пытаться командовать и все контролировать, лидеры всю свою энергию тратят на обучение и защиту своих людей для сохранения Круга безопасности, чтобы люди сами могли командовать и контролировать ситуацию. Это лучший способ защитить свое наследие и растянуть успех компании на многие годы после ухода.

Согласно исследованию, проведенному доктором Натальей Лоринковой, занимающейся вопросами менеджмента и лидерства в университете Уэйна: «Команды под руководством настоящего лидера, грамотно распределяющего полномочия, изначально не превосходят тех, кем управляет лидер, сосредоточивший всю власть в своих руках. Однако, несмотря на более низкую производительность в начале, первая команда со временем добивается больших результатов из-за более высокого уровня командного обучения, координации, полномочий и модели психического развития». Другими словами, все преимущества команд с лучшими результатами являются прямым результатом ощущения безопасности среди своих и веры в то, что их лидер искренне заботится об их благополучии. Любая другая модель – это просто рискованная авантюра, слепая вера в то, что следующий руководитель будет так же хорош, как и предыдущий.

Если новый лидер не может управлять компанией так же эффективно, как его предшественник, довольно сомнительно, что кто-то внутри организации станет рисковать своими интересами ради продвижения его видения, они будут слишком заняты самозащитой.

В некоторых компаниях сокращения продолжают быть нормальным явлением в четвертом или первом квартале, когда компания пытается достичь необходимых цифровых показателей, в результате чего некоторым сотрудникам приходится принимать крайние меры, чтобы защитить себя. Один хорошо информированный источник в крупном инвестиционном банке рассказал мне, что в период до объявления годовых доходов подозрительно росло число внутренних жалоб по поводу притеснений, дискриминации и доносов. Нет никакой очевидной причины, почему начинался сезон жалоб, ведь можно было бы ожидать их равномерного распределения на протяжении всего года. И нет никакой причины, по которой притеснения, дискриминация и доносы должны происходить в одно и то же время.

Получается, что количество внутренних жалоб увеличивается как раз в то время, когда компании начинают оценивать свои финальные годовые показатели и готовиться к сокращениям. Кажется, что в конце года сотрудники начинают жаловаться, пытаясь защитить свои бонусы и в то же время свою работу. Не культура заставляет людей отдавать свои слезы, пот и кровь компании, а лидеры или другие сотрудники. Это культура, в которой необходимо быть предельно осмотрительным… и они так и делают.