Лидеры едят последними. Как создать команду мечты

Как могла произойти катастрофа такого масштаба? Разного рода происшествия – это обычное последствие человеческих ошибок или халатности. И все мы совершаем ошибки. Но то, что многие назовут впоследствии эту аварию неизбежной, означает, что это было нечто большее, чем просто ошибка. Как оказалось, компания British Petroleum уже на протяжении довольного длительного периода времени экономила на безопасности, чтобы уложиться в заданный срок или бюджет. После взрыва 2005 года, в результате которого на нефтеперегонном заводе компании в Техасе погибли пятнадцать человек, компания хоть и неохотно, но признала, что игнорировала инструкции по безопасности, чтобы не допустить повышения издержек. За три года до взрыва на нефтяной платформе Deepwater Horizon, по данным Федерального агентства по охране труда и здоровья, в компании British Petroleum было зарегистрировано семьсот шестьдесят вопиющих случаев умышленного нарушения правил безопасности. Для сравнения: за тот же промежуток времени в компаниях Sunoco и ConocoPhillips было зарегистрировано всего восемь таких случаев, а в компании Exxon – только один. Опрос рабочих на нефтяной платформе Deepwater, из которых часть работала на British Petroleum, а часть – на Transocean, компанию-владельца буровой установки, проведенный всего за несколько недель до взрыва, показал, что у работников было общее чувство опасности. Все данные были прямо перед руководством, но они к ним не прислушались. Ослепленные допамином, они были слишком близоруки, чтобы внять предупреждениям.

К весне 2005 года проект Deepwater Horizon уже на шесть недель отставал от графика и превышал бюджет на 58 миллионов долларов. На компанию оказывалось сильное давление. Каждый новый день задержки стоил еще миллион долларов. В конце концов, компания British Petroleum признала себя виновной в одиннадцати преступлениях, столкнувшись вдобавок с миллионом исков от пострадавших сторон. British Petroleum уже выплатила семьсот тринадцать миллионов долларов из-за потери налоговых поступлений штатам Луизиана, Алабама, Флорида и Техас. Общие расходы компании составили 7,8 миллиарда долларов вдобавок к штрафу в 17,6 миллиарда долларов за экологические нарушения.

На основе одних штрафов можно понять, что компания могла на протяжении двенадцати лет отставать от графика и потеряла бы меньше денег, чем в результате произошедшего разлива нефти. Как отмечает профессор Стаут, British Petroleum сделала бы гораздо лучше для своих акционеров, если бы отложила свои разработки на год, но при этом были бы соблюдены все необходимые меры безопасности. За неделю до разлива нефти акции British Petroleum стоили 59,88 доллара, а уже 21 июня, через три месяца после аварии, – 27,02 доллара. Примерно три года спустя, в феврале 2013 года, акции так и не восстановились в цене, их продавали по цене примерно 40 долларов за акцию. Не только акционер, инвестирующий свои средства в различные компании и отрасли, потерял свои деньги, если у него были какие-то холдинги в British Petroleum, последствия халатности компании сказались на всей отрасли.

По оценкам отраслевых чиновников, запрет на бурение в Мексиканском заливе и ставший более длительным процесс получения разрешений на добычу нефти и природного газа стоили США более двадцати четырех миллиардов долларов. В том же отчете, заказанном Американским комитетом нефтяной промышленности, указывалось, что в результате произошедшего разлива нефти в 2010 году количество рабочих мест уменьшилось на семьдесят две тысячи, а в 2011 году – на девяносто тысяч. К этому надо добавить, что, если какой-то акционер владел каким-либо имуществом в районе залива или капиталом в какой-то компании, связанной с туризмом, в том числе с ресторанным бизнесом, строительством, доставкой и многими другими отраслями, его финансы тоже пострадали. Если главной целью British Petroleum была гонка за акционерной стоимостью, тогда интересно, почему самыми громко возмущающимися и настроенными против British Petroleum компаниями были не сами нефтяные компании.

Рост преимущественного права акционеров и чрезмерная зависимость от вызываемых всплеском допамина стимулов привило руководителям привычку мыслить в краткосрочной перспективе, что вовсе не удивительно, если учесть, что средний срок пребывания в должности генерального директора компании составляет пять лет. Рассмотрим, например, компанию General Electric: как и многие мощные финансовые компании 1980-х и 1990-х годов, она была создана без учета возможного наступления трудных времен. Как и Enron. Или Worldcom. Или Tyco. У всех этих компаний было нечто общее: в них были директора-герои, максимально увеличивавшие акционерную стоимость в краткосрочной перспективе и относившиеся к людям как к цифрам в таблице. Но цифры никогда никого не спасали в трудные времена. В отличие от людей.