Лидеры едят последними. Как создать команду мечты

Даже сам Уэлч в конечном счете назовет упор на акционерной стоимости «глупейшей идеей», по сей день настаивая, что он всегда видел в ней лишь результат, а не стратегию. По его словам, повышенное внимание предпринимателей к акционерной стоимости было «неуместным». Он говорил: «Вашей главной аудиторией должны быть ваши сотрудники, ваши клиенты и ваши товары». Через несколько дней после того как Уэлч произнес эти слова в 2009 году (спустя восемь лет после своей отставки), компания General Electric потеряла свой рейтинг кредитоспособности, ее обошла Standard & Poor, ставшая одной из наиболее кредитоспособных компаний страны.

Сохранение идеи первичности акционерной стоимости способствовало созданию культуры, в которой едва ли хоть кто-то, работавший в государственной компании, большой или маленькой, чувствовал себя под защитой своих лидеров. Слишком многие директора, кажется, забывают о своей обязанности вести сотрудников за собой. Нацеливаясь на краткосрочные результаты, руководители не могут по-настоящему вдохновить своих сотрудников. Приоритеты Уолл-стрит поддерживают необоснованную власть управляющих и, следовательно, подобную корпоративную культуру в целом. В таких компаниях люди боятся потерять работу, если фондовый рынок вдруг обрушится. И для нашего примитивного мозга это причина возникновения инстинкта самосохранения. Когда игра называется «Дерись или убегай» и не существует никакого Круга безопасности, тогда лучшей стратегией становится убить или быть уволенным. В результате того что мы чувствуем себя неуверенно и небезопасно, наша способность строить взаимоотношения и доверять становится практически невозможной. И, когда это происходит, страдает наша работа, страдает культура и вся организация…

Важно также отметить, что мы, акционеры, тоже подвержены соблазну прибыли, в результате чего можем недостаточно внимания уделять людям. Во время бума интернет-компаний мы инвестировали средства, основываясь на советах друзей. Исследования были тем, что мы усиленно старались игнорировать. Поскольку допамин поддерживал в нас потребность в постоянном благосостоянии, мы бросались на появлявшиеся возможности, не тратя времени на проверку фактов. Хуже того, боясь что-то упустить, мы слепо верили любой информации, независимо от ее источника. Мы не можем уйти от наказания, сваливая вину на Уэлча, British Petroleum или теорию акционерной стоимости, ведь это мы вели себя безответственно в погоне за быстрой прибылью.

Лидерство и люди

Эффективность деятельности фирмы напрямую связана с личностью ее управляющего и его ценностями. А личность и ценности руководителя компании, в свою очередь, задают тон корпоративной культуре. Будет справедливо сказать, что Уэлча, человека, сочинившего пять книг о лидерстве и поместившего свою фотографию на их обложки, в первую очередь волновала своя популярность… а потом уже корпоративная культура. В компании GE под управлением Джека Уэлча люди ополчились друг против друга. Их побуждали делать все возможное, чтобы выгодно выглядеть в глазах руководства. Приоритет отдавался острым ощущениям достижения, движимым допамином, а также корыстным планам под действием серотонина. Имело значение лишь первенство. Черт побери этот окситоцин.

Джеймс Синегал не такой. Его модель управления была абсолютно противоположна стратегии Джека Уэлча. Большинство людей даже не знают, кто такой Синегал. Он не помещал своей фотографии на все подряд и предпочитал, чтобы признание получал не он, а его сотрудники. Соучредитель компании Costco, Синегал управлял компанией с 1983 года до своего ухода на пенсию в январе 2012 года. В отличие от Уэлча Синегал верил в сбалансированную культуру, в которой приоритетом является забота о людях. Синегал знал, что, если компания относится к своим работникам как к семье, они ответят взаимным доверием и преданностью. Он отверг широко распространенное представление о том, что для достижения успеха в торговле компании нужно поддерживать низкие зарплаты и вознаграждать сотрудников по минимуму. Его отношение к людям как к первичной ценности стало основой культуры, позволившей социальным химическим веществам в организме функционировать именно так, как было нужно. И это, в свою очередь, позволяет развивать доверие и сотрудничество. Работников поощряют, если они находят решения и более эффективные способы работы. Тогда они в большей степени заботятся друг о друге, чем соревнуются.

Как Синегал, так и его предшественник Крейг Джелинек, столкнулись за такой подход с критикой аналитиков с Уолл-стрит. Еще в 2005 году, когда Синегал решил передать большой процент расходов на медицинское обслуживание сотрудников, Эмма Козлофф, аналитик компании Sanford C. Bernstein & Co, обвинила его в том, что он «слишком добрый» (думаю, Синегал оценил такую характеристику). Игнорирование не слишком бескорыстных советов от людей вне компании является одним из факторов, делающих из людей, подобных Синегалу, настоящих лидеров.

GE против Costco