Лидеры продукта

Команды не образуются сами собой. Вы можете собрать лучших из лучших, но если они не сработаются, то их достоинства уже не будут иметь значения. Чтобы организовать хорошую команду, рассматривайте ее как продукт. Это не низведение людей до уровня вещей, а прием мышления. В конце концов, они тоже ваш продукт, который будет занят созданием другого продукта. С этой точки зрения собеседования, наем, обучение и развитие можно считать дизайном продукта. Успешные лидеры для организации хорошей команды применяют тот же подход, что и для хорошего продукта.

Первый шаг в дизайне продукта — это определить цель и проблему. В создании команды тоже применимы принципы открытия и понимания. Структурированные сессии, во время которых члены команды обсуждают трудности и свое понимание цели работы, выявят любые проблемы. Ограниченные по времени методы, наподобие дизайн-спринта, способствуют обучению. Конкретный подход не имеет значения, главное — это провести команду по пути понимания проблемы и поиска решения. В идеальном случае команда идентифицирует задачу, и тогда можно будет приступать к разработке стратегий по внедрению решения.

Все это делается ради взаимопонимания в команде, так что торопиться не нужно. Осознание проблемы и среды, в которой она появилась, займет некоторое время. Часа в понедельник утром может не хватить, а некоторым командам понадобится несколько сессий. Непрерывное и последовательное обучение надо встроить в еженедельное расписание. Может показаться, что это пустая трата времени, но в долгосрочной перспективе это непременно приведет к тому, что команда плодотворно и сплоченно будет продвигаться к общей цели.

Индивидуальные планы роста лидера и команды так же важны, как и обучение. Чтобы учиться и развиваться, необходимо ставить сложные задачи. К сожалению, с планом дело редко заходит дальше первого обсуждения, а потом о нем и вовсе забывают. Этого не произойдет, если квартальные или ежегодные отчеты заменить краткими, но частыми планерками: тогда все будут помнить о плане и действовать согласно намеченным пунктам. Напоминание членам команды о целях и ключевых результатах (OKR) работает аналогично устранению отвлекающих факторов, то есть перенаправляет внимание на важные вещи. Ежеквартальные и ежегодные отчеты слишком разнесены во времени и не влияют на деятельность активной команды продукта.

Успешный лидер не может считать, что достаточно нанять лучших людей или применять лучшие методы и процессы. Без верных наставлений и ориентиров ни идеальная команда, ни прекрасный процесс не достигнут оптимальных результатов. В непрерывном, регулярном и последовательном обучении есть еще один плюс: команда узнаёт о реальной ценности процесса, тестируя свой продукт на себе — как говорится, пробуя собственный собачий корм (мы предпочитаем вариант «шампанское собственного производства»).

В следующих частях мы углубимся в трудности, стоящие перед разными типами организаций. Команда стартапа отличается от команды большой компании, и это правильно. Однако подход к созданию успешной команды для них общий.

Это фокус на четко сформулированной и распространенной проблеме и создание структуры, поддерживающей этот фокус. Сохранение связи между глобальными целями команды, а также целями и ключевыми результатами каждого из ее членов — вот еженедельная или даже ежедневная обязанность лидера продукта. Результат с лихвой окупит все усилия.

МЕНЕДЖМЕНТ ВОСХОДЯЩИЙ И ИСХОДЯЩИЙ

Лидер продукта сродни ветчине в сэндвиче — сверху придавлен стейкхолдерами (директорами, инвесторами, членами правления и т. д.), а снизу зажат продуктовой командой (дизайнерами, разработчиками, маркетологами и т. п.). Вдобавок ему приходится иметь дело с другими департаментами, клиентами, партнерами и даже со СМИ. Ситуацию прояснит всесторонний подход к среде продукта и понимание, что все это для него необходимо. Возглавлять процесс создания продукта — задача не техническая, она во многом связана с экосистемой, и, по словам Ванессы Ферранто, директора по продукту Zipcar, «продукт не только программа или комплектующие, это процесс в целом и участники его создания». Лидер на любом уровне — это общественно значимая позиция. А лидер продукта, с учетом его ключевой роли, тем более.

Оправдать ожидания высшего руководства непросто, но вполне реально. «В начале карьеры я очень старалась поставить себя на место пользователя. Сейчас я стараюсь еще и влезть в шкуру стейкхолдеров, — рассуждает старший менеджер продукта GrubHub Роуз Грабовски. — И думаю теперь не только об их мотивах, но и о том, чего хотела бы на их месте. Я также помню об отделе продаж, инженерах, маркетологах, всех внутренних заинтересованных лицах. Стараюсь прочувствовать их позицию и учитывать ее в дальнейшем. Вхожу в их положение».