Лидеры продукта

Джефф Безос, генеральный директор и основатель Amazon, говорил: «Крепко держись за видение и гибко подходи к мелочам». Видение разрабатывается на долгое время, возможно, на годы. Лучшие концепции продукта не привязаны ни ко времени, ни к технологиям, на основе которых созданы. В стартапах видение разрабатывает основатель или первый генеральный директор. И надо постоянно напоминать о нем сотрудникам организации в процессе принятия решений по продукту и обсуждений плана выпуска. «Когда я в 1992 году присоединился к компании, мы обсуждали ее миссию, в том числе наличие ПК в каждом доме, через 10 лет так и было, по крайней мере, в развитых странах, — рассказывает генеральный директор Microsoft Сатья Наделла. — Меня всегда терзало сомнение: не спутали ли мы долгосрочную миссию и краткосрочную цель». Для создания долгосрочной концепции важно абстрагироваться от времени и трендов, потому что в перспективе достижение целей, сформулированных с ясным видением будущего, приведет к разработке качественного продукта.

Видение компании вряд ли сильно изменится. Нововведения в организации или продукте редко этого требуют. Четко сформулированное видение не зависит от времени, технологий и трендов. Миссия Disney — «нести людям счастье», причем неважно, каким способом. Видение должно выдержать проверку временем и отражаться в краткосрочных целях, задачах и ключевых результатах (OKR) или роадмапах. Последние могут (и должны) меняться с поступлением новой информации от рынка и потребителей. Но адаптация краткосрочных целей никак не влияет на тщательно сформулированное надвременное видение.

«Я часто замечала за собой и за другими, как сложно составить план, зная, что придется его менять, — рассказывает Роуз Грабовски, бывший директор по управлению продуктом в Invaluable, ныне — старший менеджер продукта в GrubHub, — и, как правило, уже “завтра”. Когда оно наступает, тебя ждет очередное “завтра”. Может быть, не в буквальном смысле, прямо на следующий день, но нужно постоянно учитывать новую информацию и готовиться к коррекции курса». Грабовски описала ситуацию, знакомую всем, кто занимается продуктом, — работу в условиях неопределенности, переменчивых дедлайнов и неиссякаемых проблем: «Трудно говорить что-то вроде “мы кое-что сейчас покажем, там много примечаний, это динамичный документ. Но все еще изменится. Даты не точные”». Грабовски обращает наше внимание на парадоксальную суть работы лидера продукта — наличие четкой долгосрочной идеи и одновременно постоянно меняющихся краткосрочных задач и планов.

Еще одна сложность в том, что, ознакомившись с видением и роадмапом, команда полностью сосредотачивается на результатах. «Люди надеются, что ничего не поменяется или, по крайней мере, останется неизменным то, в чем они хотят стабильности», — считает Грабовски. Для согласованности повседневной работы с видением необходимо регулярно озвучивать его, напоминать команде, что способы его воплощения будут меняться. Перемены неизбежны, это нужно донести до людей, с этим нужно смириться. И лучше напомнить об этом лишний раз, потому что, как подчеркивает Грабовски, «недостаточно часто указывать на важный момент — распространенная ошибка».

На каждом этапе работы над продуктом лидер принимает на себя ответственность и продвигает видение. Он всегда должен спрашивать себя: как решение текущей проблемы согласуется с общим видением? Насколько продукт ему соответствует? Каким образом и как часто озвучивается видение и кто за это отвечает?

Кто-то должен постоянно напоминать о видении; в некоторых компаниях это происходит на еженедельных встречах и всеобщих собраниях. Напоминание может и должно исходить от руководства и команды продукта, а в некоторых случаях — и от внешней группы. У производителя премиальной линейки товаров для гольфа Titleist есть группа клиентов, вхожая во внутренние круги компании. Их привлекают к обсуждению новых продуктов и инноваций. В недавнем проекте в интернете и мобильном приложении этой группе предложили оценить дизайн на раннем этапе и получили конструктивную обратную связь. И клиентов прямо спрашивали, отвечают ли новые цифровые продукты концепции Titleist — «удовлетворять нужды профессионалов и любителей гольфа усовершенствованными продуктами и услугами с конкурентными преимуществами по всему миру».

Вообще, не столь важно, от кого исходит видение. Важнее его правильная формулировка. Слово гуру управления продуктом Ричу Миронову: «Для меня неважно, кто предложил хорошую идею, но именно я должен убедиться, что она лучшая и что есть люди, готовые за нее заплатить. Процесс всегда необходимо согласовывать с видением. И тогда неважно, чья она».

Переход от видения к стратегии