Лидеры продукта

Давайте представим, что произойдет, если игнорировать все вышесказанное. Джейн — глава продукта в компании по разработке программных приложений «бизнес для бизнеса» в сфере здравоохранения. Компания полагает, что пора создать новое мобильное приложение и обновить пользовательский интерфейс веб-приложения. Обратите внимание: компания «полагает». Поскольку приложение компании Джейн будет использоваться специалистами на разных устройствах, то для проекта потребуется несколько фаз дизайна, разработки и тестирования. Джейн начинает процесс оценки, вместе с командой старательно продумывает детали новых функций. Руководство подгоняет, они ускоряются и опускают этап тестирования допущений. Дедлайны приближаются. Команда, руководствуясь устаревшим исследованием, переходит непосредственно к сбору и анализу требований. Ошибка прямо-таки лезет в глаза, но согласитесь, что такое где-то случается каждый день. Не очень понимая, каковы будут общие затраты, Джейн советуется с коллегами и слышит в ответ: «На прошлой работе мы заплатили за такие услуги по веб-проекту Х$» или «В прошлый раз с нас запросили Х$ за разработку приложения, но это было несколько лет назад». Джейн уже руководила проектами по веб-дизайну, но они были меньше и проще. С точки зрения Джейн, было бы лучше нанять консалтинговую компанию из шорт-листа тендера. У них повременная оплата. Она подбирает предложения, обсуждает их с руководством и принимает решение. Она до сих пор не представляет себе реальные издержки, потому что только сравнила цены подрядчиков на объем работ по совершенно другой проблеме.

Теперь она измеряет работу временем, а не ценностью. Подсчитывать время, проведенное консультантом над проектом, непродуктивно.

Как Джейн стоило бы изменить сценарий? Для начала не следует спешить выкладывать проект на конкурсное предложение. Вместо этого необходимо сформулировать проблему. Здесь-то и пригодится хороший партнер. Пригласив несколько экспертов для обсуждения данных обратной связи от клиентов или результатов исследования, Джейн сможет оценить их подход. Если вместо наводящих вопросов она услышит от потенциальных партнеров готовые решения, то это не те люди, которые необходимы. Хороший партнер всегда начинает разговор о проекте с хороших вопросов. Прежде чем предлагать решение, он попытается найти корни проблемы в данных обратной связи и данных вообще. Если Джейн потратит немного времени на общение с фирмами и оценку их подхода, то сможет сделать правильный выбор.

Точка зрения лидера продукта

Лидеру продукта нужно оценить работу, уравновесив внутренние издержки с потребительской ценностью. Если такие подсчеты ему в новинку, то для определения стоимости проекта можно использовать рыночные цены. С их помощью он подберет заявки и будет сравнивать сопоставимые вещи. И он учтет вариант задействовать только внутренние ресурсы, если это выйдет дешевле. Впрочем, профессиональные услуги трудно поддаются определению, поэтому сравнение невозможно. Вполне приемлемо сравнивать цену или издержки на похожие инструменты или стандартные работы, но не ценность услуг. Если вам нужны юридические услуги, то для важного дела не стоит нанимать дешевого молодого юриста. Так же глупо обращаться к низкооплачиваемому врачу для проведения сложной операции у ребенка. Так зачем нанимать неопытных дизайнеров и разработчиков для по-настоящему важных продуктов? Определение ценности касается любых профессиональных услуг. Выбирая компанию только за дешевизну, не рассчитывайте на высокий уровень полученных услуг.

В консалтинговых компаниях, таких как Clearleft, понимают, что, как бы хороши они ни были, это очевидно не всем. Ценность — не объективный критерий. И, как мы упоминали, то, что ценно сегодня, не обязательно будет ценно и завтра. Это связано с развитием компании и разницей между проектами. Даже с опытным партнером трудно определить стоимость создания продукта. Возможный путь к точной оценке предлагает концепция «ценообразования от выгоды».

К ней есть два подхода. Первый — это будущая ценность работы для организации (по сравнению с окупаемостью инвестиций), второй — ценность эквивалентных внутренних ресурсов для аналогичного результата. Последний подход похож на расчет оборотного капитала. Поскольку компании очень трудно просчитать окупаемость инвестиций до начала проекта, мы сосредоточимся на втором подходе.

В идеале у бизнеса всегда больше активов, чем пассивов, а разница между ними и есть оборотный капитал. Если все наоборот, то неизбежны проблемы. Надо убедиться, что использование капитала не препятствует развитию компании, не вредит денежным потокам. Чтобы лидеру продукта понять ценность дизайна и разработки проекта, надо узнать, какой используется капитал. Эффективнее всего делать это с помощью модели оборотного капитала.