Лидеры продукта

Вторая бизнес-модель — это «партнерская стратегия направленных продаж», она чем-то напоминает стратегическое партнерство Pluralsight. У них такое партнерство с MSDN, крупной сетью экспертов Microsoft. Эту сеть в равной степени ценят и Microsoft, и Plurasight. В этом примере Pluralsight продает непосредственно клиентам Microsoft в партнерстве с ней. Для этого Pluralsight создала три межбрендовых продукта, стратегию выхода на рынок с описанием подхода к продажам и маркетингу, а также стратегию контента. В рамках некоторых из этих партнерских стратегий будут предлагаться продукты с ограниченным бесплатным доступом, а другие будут размещены в бесплатном доступе MSDN и Pluralsight, чтобы привлекать спрос и повышать лояльность клиентов.

Такая схема стимулирует обоих партнеров прилагать все усилия для создания предложений, по-настоящему выгодных клиенту.

КОМПЛЕКСНЫЕ РЕШЕНИЯ ДЛЯ ПАРТНЕРОВ

Для лидера продукта выбор между наймом штатных сотрудников и работой с партнерами будет всегда актуальным. И непростым, какое бы решение они ни приняли. Вот что мы слышали от них по этому поводу.

«У нас, как и у большинства стартапов, дел по горло. И нам нужны еще люди для работы над дизайном и продуктом, прежде чем мы возьмемся за эти проекты».

«У меня много открытых вакансий, и я не знаю, с чего начинать поиск».

«Даже если мы кого-то и найдем, то понадобятся месяцы на адаптацию до полноценной работы».

«Нам нужна помощь в найме талантливых разработчиков и дизайнеров. Проблема в том, что мы не самый привлекательный стартап и находимся не в Сан-Франциско, поэтому вряд ли заинтересуем многих».

Это не единственные сложности в компаниях, но все чаще именно они замедляют или останавливают работу над продуктом. Новые сотрудники — только часть решения. Лидеры и менеджеры не знают, что делать с этой проблемой, потому что рассматривают ее только с одной стороны. А она далеко не односторонняя.

Допустим, сотрудников не хватает, и их надо нанять. Прием на постоянную работу — не всегда единственное решение. Чаще всего требуется комплексный подход. К найму для удовлетворения актуальных и долгосрочных потребностей надо подходить по-разному. Вот недавний реальный пример.

Компания, работающая в сфере образовательных технологий, создает сложный комплект онлайн-инструментов. Насущная потребность — это прототипы, тестирование и макет начального дизайна продукта. Если хотите, то назовите это стадией минимального жизнеспособного продукта. Среднесрочные потребности немного другие. Предположим, начальное тестирование прошло хорошо. Тогда компания собирает маленькую команду дизайнеров и разработчиков для создания компонентов высокого качества на основе минимального жизнеспособного продукта.

Сотрудникам придется совмещать обязанности и работать над широким спектром задач. Долгосрочной потребностью являются автономные команды специалистов, таких как менеджеры продукта, стратеги опыта пользователя, дизайнеры пользовательского интерфейса и инженеры, для внедрения каждого продукта по всей платформе.

Этот пример совпадает с тем, что происходит в быстроразвивающихся компаниях. Проходя каждую стадию, любая компания столкнется с новыми трудностями.

Текущие потребности на период от трех до шести месяцев лучше всего удовлетворит партнер, который может быстро разобраться в контексте. Даже не рассчитывайте нанять и внедрить ценных специалистов и создать минимальный жизнеспособный продукт самостоятельно за такой срок. Партнер сэкономит вам месяцы и убережет от разочарований. По мере развития продукта компании понадобится команда многофункциональных сотрудников. На этом этапе незаменимы универсалы, которые умеют делать дизайн, тестировать, кодировать и разрабатывать стратегии. Необязательно каждому быть таким, но это очень пригодится. С развитием компании понадобится больше специалистов. Команда может начинать делиться на группы с более конкретными задачами по продукту в зависимости от размера платформы.