Лиминальное мышление. Как перейти границы своих убеждений

Изначально правительство Джорджа Буша – младшего оправдывало вторжение тем, что Ирак скрывает оружие массового поражения (ОМП) и поэтому представляет угрозу для США. Военные не нашли никакого ОМП, и чем дальше шла война, тем очевиднее становилось, что и не найдут.

Ни республиканцы, ни демократы этих фактов не оспаривали, но интерпретировали их по-разному. Демократы сделали вывод, что ОМП не существовало. Республиканцы же решили, что Ирак либо перепрятал ОМП, либо уничтожил, либо его просто пока не нашли. Со временем стало ясно, что никакого ОМП не было. Тогда аргументация республиканцев изменилась, они сказали: «Ну должна же была быть причина, иначе мы не пошли бы туда!»

Этот феномен свойственен не только республиканцам. Для сравнения исследователи изучили отношение демократов и республиканцев к вмешательству армии США в боснийский конфликт в 1995 г., во время президентства Клинтона. И обнаружили схожую динамику.

В общем, демократы и республиканцы поменялись местами, когда внимание переключилось с Боснии на Ирак, потому что и президент, ответственный за вторжение, тоже поменялся с республиканца на демократа. Население страны поддерживало свою партию в каждом из двух конфликтов, забыв о своем мнении о войне и вторжении, если оно вообще у них было[9].

В какую бы группу вы ни входили, динамика будет такой же. Мы сообща создаем мыльный пузырь убеждений, который усиливает и защищает уже существующие убеждения, отрицая какие-либо другие из возможных. Это своего рода коллективное заблуждение или плод коллективного воображения. Мы создаем такие убеждения, желая сохранить свои модели реальности, с помощью которых ориентируемся в мире.

Это немного похоже на жизнь внутри «снежного шара». Если его перевернуть и потрясти, внутри начнется хаос. Это люди пытаются убедить себя в том, что их убеждения и есть истинное отображение реальности.

Крис Аргирис называет это самоуправляемой логикой, или, если речь идет о структуре, защитными механизмами организации[10].

Чтобы сохранить уверенность в себе и контроль над ситуацией, а также целостное представление о том, кто мы и куда идем, мы объединяем усилия и создаем совместную модель реальности, а затем ее опекаем. Вероятно, у каждого из вас есть несколько таких моделей, и с их помощью вы ориентируетесь в разных сферах. Одна модель для семьи, другую вы делите с друзьями, третью – с коллегами. Такие совместные модели очень полезны, потому что дают нам возможность взаимодействовать друг с другом, принимая за основу общие убеждения. И они тоже важны, поскольку спасают нас от бесконечных вопросов и помогают нам заниматься своим делом.

Однако совместные модели порой опасны, особенно если со временем они все больше расходятся с реальностью. И чем дольше группа людей замкнута внутри такой модели, тем ниже вероятность, что эта модель будет реалистичной.

Людям нравится постоянство. Если в группе формируется убеждение, люди поддерживают и усиливают его, создавая тем самым «слепые пятна», которые скрывают от нас другие убеждения.

Гэри Хэмел в книге The Future of Management[11] рассказывает историю о том, как встречался с топ-менеджерами автомобильных производств в Детройте[12]. Он спросил, почему после 20 лет сравнительного анализа их компании так и не смогли достичь такой же эффективности, как у Toyota? И вот что ему ответили.