Лиминальное мышление. Как перейти границы своих убеждений

Двадцать лет назад мы начали отправлять наших молодых специалистов в Японию – изучать, как работает производство Toyota. Они возвращались и рассказывали нам, как там все замечательно устроено, но мы им не верили. Мы решили, что они просто ошиблись в расчетах: невозможно производить автомобили с таким небольшим количеством дефектов или за такое количество рабочих часов, как у них.

Прошло пять лет, прежде чем мы признали, что Toyota действительно превосходит нас по многим важным аспектам. Поэтому в течение следующих пяти лет мы твердили себе, что все преимущества их компании были основаны на особенностях культуры. Есть wa и nemawashi – культивируемый среди сотрудников Toyota уникальный, присущий японцам дух сотрудничества и взаимопомощи. Мы были уверены, что американские рабочие никогда не примут методы работы, основанные на патерналистских методиках.

Затем, конечно, Toyota стала открывать заводы в Соединенных Штатах, работающие с той же производительностью, что и в Японии. Все наши доводы по поводу менталитета вылетели в трубу. Затем мы еще пять лет изучали производственные процессы Toyota: автоматизацию управления заводами, отношения с поставщиками, концепцию «точно в срок» и все остальное. Но, несмотря на все старания, нам все равно не удалось получить такие же результаты на наших предприятиях.

И только в последние пять лет мы признали, что успех Toyota основан на совершенно иных принципах работы. Речь идет о профессиональной квалификации сотрудников и зонах ответственности руководства.

У меня был схожий опыт. Я работал над проектом для компании Nokia, когда появился первый iPhone. Я спросил одного из руководителей компании: «Вас не беспокоит, что компания Apple выходит на рынок телефонов?»

Он ответил: «Нет, не беспокоит. Они увеличат рынок смартфонов, но наши все равно лучше».

В то время компания занимала 40 % мирового рынка смартфонов; сейчас ее доля – менее 1 %.

Это и есть самоуправляемая логика: мы обесцениваем или искажаем новую информацию, проникающую извне внутрь «мыльного пузыря убеждений», потому что она не согласуется с той версией реальности, которая находится внутри его. Это связано с тем, как люди оценивают новую информацию. Существует два способа объяснить новое.

1. Гармонирует ли внешняя информация с внутренней? Согласуется ли сказанное с тем, что я уже знаю, и можно ли это объединить с другими убеждениями? Иными словами, имеет ли эта информация смысл в моем «мыльном пузыре убеждений»?

2. Насколько внешняя информация убедительна? Можно ли это проверить? Сработает ли это убеждение, если я его применю? Это отличный способ взаимодействия с новой информацией. Но есть одна большая проблема, которая создает «слепые пятна» и укрепляет «самоуправляемые мыльные пузыри»: люди крайне редко проверяют информацию, поступившую извне, если она не согласуется с их внутренними убеждениями.

Это очень важно, поэтому повторю еще раз: люди редко проверяют, насколько информация верна, если она не согласуется с их убеждениями. Тогда вы сразу считаете ее ошибочной, или ложной, или неверно понятой. Вы будете стремиться сделать что угодно, лишь бы защитить целостность и постоянство «пузыря». Ведь для вас этот «пузырь» и есть реальность.