Люди — как ими управлять

Такой интерес к вашей персоне обусловлен высокой степенью зависимости сотрудников от вас. Они пришли работать в вашу компанию, чтобы обеспечить свою семью стабильным и предсказуемым доходом, и потому внимательно следят за вами и за другими своими руководителями как за источником потенциальной угрозы этой стабильности. Ведь если вы сумасброд или недостаточно профессиональный директор, то можете внезапно уволить их под влиянием каприза или разрушить своими нелепыми решениями компанию и, следовательно, их стабильную жизнь. И наоборот, ваши умелые действия и эффективные решения служат источниками надежды на стабильное завтра. Подобно пугливой газели в африканской саванне, подчиненные за рабочим столом, в курилке, в столовой за обедом не перестают подсознательно сканировать пространство в поисках сигналов опасности. И как только такие сигналы возникают, они приковывают все их внимание. Кстати, поэтому подчиненные куда чаще критикуют начальство, чем восхищаются им. Ведь, подобно тому, как плохие новости приковывают ваше внимание сильнее хороших, ваши ошибки (сигналы возможной опасности), реальные или мнимые, становятся богатой пищей для пересудов. «Ты слышал, что этот вчера учудил? Он говорит, что цены можно спокойно поднять на 10% и ничего не случится! Да он вообще по земле не ходит, от реальности оторвался. Чувствую, пора резюме обновлять!» Про токсичность стресса как управленческого инструмента мы еще поговорим.

«Скажите, вы уверены в завтрашнем дне?» — «О да, завтрашнее дно — это то, в чем я точно уверен!»

Такое внимание к вашей персоне, когда каждый ваш жест изучен, так или иначе, трактован видными экспертами из курилки, разобран и обсужден, совершенно исключает любую попытку с вашей стороны пытаться выглядеть не тем, кем вы в действительности являетесь. Если вы не выпускник школы-студии МХАТ и не одарены голливудскими способностями к перевоплощению, не пытайтесь притворяться перед своими подчиненными, вас все равно раскусят. Начитавшись книг по лидерству, мы часто пытаемся примерить на себя почерпнутые из них модели поведения, пытаясь казаться жестче или демократичнее, чем мы есть на самом деле. Мы черпаем вдохновение из интервью лидеров крупных компаний, пытаясь выудить из них идеи для собственного управленческого багажа. Но если вы не Илон Маск, не Ричард Бренсон или не Джек Уэлч, и не пытайтесь ими притворяться. Будьте самим собой — это самая лучшая стратегия лидерства.

Нет ничего нелепее, чем руководитель, пытающийся имитировать те или иные черты характера. Однажды я присутствовал на совещании, которое проводил директор и собственник, по своей природе мягкий и интеллигентный человек. Но его компания переживала непростые времена, и он решил, что час пробил и пора быть «жестким управленцем». Совещание напоминало дурной спектакль: директор крайне неумело делал вид, что он строго отчитывает подчиненных, очень неуверенно суля им кары небесные, какие-то «кадровые решения», а подчиненные умело делали вид, что они очень-очень боятся его гнева. После совещания все разошлись по кабинетам. Директор был очень доволен собой, а подчиненные как ни в чем не бывало вернулись к своим привычным обязанностям.

Будьте самим собой — это самая лучшая стратегия лидерства.

Во время обучения в Institute of Directors мы с одногруппниками изучали предмет «Стили лидерства». Нас учили, что свой стиль лидерства необходимо адаптировать под окружающие обстоятельства. Что в кризисные времена нужно брать собственную компанию под уздцы, а в благополучные нужно быть демократичным и мудрым, как магистр Йода. Нам даже выдали таблицу со стилями лидерствами и инструкциями о том, в каких случаях какой из них наиболее применим.

Таблицу и учебник составляли далеко не глупые, опытные люди. И, несомненно, в самой идее адаптации собственного поведения под внешние обстоятельства есть свое рациональное зерно. Я сам прошел эту школу — в 2008-м году моей компании, которая до этого только росла и нанимала людей, культивируя в целом демократичную атмосферу в коллективе, пришлось сократить почти 40% штата, и, как бы это ни было сложно для меня лично, мне пришлось это сделать. Несколькими годами позднее я принял из рук предыдущего руководства крайне запущенный бизнес, сотрудники которого поразили меня невиданным сочетанием дремучего непрофессионализма и невероятного самомнения. Времени на размышления не было, и, хотя обычно я не сторонник резких движений, через полтора месяца большинство из них было на рынке труда.