Люди — как ими управлять

Доверие — необходимое условие любых рабочих отношений. Создание конструктивных отношений в условиях недоверия невозможно.

Есть и еще одна важная причина, по которой путь к «бирюзовому» будущему для нас еще долог и тернист. Считается, что бирюзовые организации освободят мир от «офисного рабства», позволив каждому сотруднику реализоваться в личном и профессиональном плане, выбрав себе занятие по душе и подчиняясь де-факто только себе самому. Но для этого необходимо, чтобы люди захотели покинуть офисное рабство, а большинство рядовых сотрудников оно вполне устраивает. Когда я пишу эти строки, мы как раз находимся в поиске новых сотрудников в связи с расширением. Мы ищем молодых людей без большого опыта, которым предлагаем, на наш взгляд, идеальные условия: возможность учиться, гибкий график, интересные и разные проекты. Да, мы не обещаем большой оклад на старте, но карьерный рост может быть почти вертикальным, и работа подразумевает большой уровень ответственности и самостоятельности. Я думаю, вы догадываетесь, какое объяснение мы слышим чаще всего, когда кандидаты отказываются — что они получили предложение от большой компании, где они будут простыми исполнителями чужих правил, но зато со стабильным окладом и офисным столом. Есть такая шутка: гладильные доски — это сноуборды, которые предали свою мечту и устроились на стабильную работу. Молодые московские кандидаты чаще видят себя гладильными досками, а не сноубордами, что уж говорить о более старших поколениях. В доказательство своих слов привожу также результаты ежегодного опроса, который обычно публикует РБК — в рейтинге российских работодателей стабильно и с заметным отрывом от преследователей лидирует Газпром. Я никогда не работал в этой организации, но вряд ли сильно ошибусь, если скажу, что львиная доля ее работников — это крошечные винтики в огромной машине, чья карьера находится в чьих угодно руках, кроме их собственных. И это предел мечтаний миллионов россиян.

Освободить из офисного рабства можно только того, кто хочет освободиться. Как я уже писал в самом начале, эта книга основана только на моем собственном опыте, а не на научных исследованиях, поэтому скажу, не подкрепляя свои слова никакой статистикой, — большинство наемных сотрудников вполне довольны офисным рабством и будут сопротивляться любым попыткам их «освободить». Ведь свобода подразумевает ответственность. Зачем она им? Те, кто выбрал ответственность, давно запустили свой бизнес.

В заключение приведу еще один анекдот. Секретарша генерального директора за чашкой чая сообщает подруге, что начальник предложил ей переспать за повышение. «Ну, а ты?» — спрашивает подруга. «Я подумала — зачем мне такая ответственность? Я так пересплю!» — отвечает секретарша.

10. Мифы о мотивации (часть 1)

Египтяне верили в загробную жизнь, а индусы — в то, что нельзя стричь ногти по ночам. Российские предприниматели и управленцы верят, что материальная мотивация (KPI, бонусы и т.д.) могут решить за них их задачи, то есть каким-то магическим образом заставить их подчиненных самоорганизоваться и добиться успеха. И эту веру неспособны разрушить годы невыполненных планов и заваленных проектов. «Видимо, мы разработали недостаточно хорошую систему мотивации!» — вздыхают управленцы и ищут чудодейственную формулу бонуса, словно философский камень.

Сама по себе идея увязки результата и вознаграждения — вполне рабочая, и мы нередко помогаем клиентам с организацией такой системы. Проблема возникает тогда, когда в компании мотивация оказывается единственным управленческим инструментом. Вместо того чтобы делать свою работу, то есть организовывать труд подчиненных, руководители просто откупаются от подчиненных бонусами, как нерадивые родители от детей — подарками. Такой подход мы и называем «управленческой импотенцией».

Верить, что менеджеры за бонус разовьют вашу компанию, — все равно что надеяться, что ваш ребенок сам выучится играть на скрипке за новый iPhone.

Человеческая природа

История XX века ясно показала — любые меры воздействия на человека, противоречащие его природе, рано или поздно ведут к провалу. Когда нас самих, управленцев и предпринимателей, спрашивают о смысле нашей жизни или работы, мы порой отвечаем высокопарно, рассуждая о личностном росте или даже социальной ответственности. Жизнь во имя лишнего миллиона (даже если у нас его пока нет) кажется нам примитивной и пустой. Но когда мы, засучив рукава, садимся изобретать новую мотивацию для подчиненных, мы исходим из иллюзорного представления, что они, словно питекантропы за кость, готовы сражаться и умереть за каждый лишний рубль.