Люди — как ими управлять

Цели можно ставить директорам, начальникам — «офицерам», но не «пехотинцам», мечтающим побыстрее закончить день и уйти домой. Предполагается, что «офицеры» достаточно профессиональны и ответственны и выберут путь к цели, соответствующий общей стратегии компании, а не их личным интересам. Ну, по крайней мере, мы в это верим. А «пехотинцам» лучше ставить задачи. Отличие в том, что задачи специфицированы значительно более конкретно и их, как правило, можно выполнить только единственным образом.

Если вы ставите перед рядовым сотрудником цель и у него есть возможность достигнуть ее идиотским путем, — будьте уверены, именно так он и поступит.

Во многих компаниях рядовые сотрудники, у которых есть «мотивация», обладают совершенно чудовищными, по сравнению со своим местом в «пищевой цепочке», полномочиями. Наряду с тем, что перед ними ставятся цели, а не задачи, перед ними открываются совершенно фантастические возможности. Они устанавливают цены и скидки, выбирают, какие заказы пускать в первую очередь, какие продукты продвигать и т. д. Что еще ужаснее — это преподносится как «справедливость». Мол, мы же должны дать им в руки оружие, если мы с них требуем результат. Вдумайтесь! Кто в действительности управляет вашим бизнесом, если ваш офисный планктон вправе решать, что продавать, кому продавать, по каким ценам и т. д.? Вы действительно верите, что это еще ваш бизнес? Большие полномочия должны быть лишь у топ-менеджеров, завоевавших это право своим результативным трудом.

Управление через мотивацию — передача рядовым сотрудникам полномочий, несовместимых с ответственностью.

Главное правило мотивации

Главное правило мотивации — ты всегда получаешь то, за что платишь. Платишь за объем маржи — получаешь объем маржи. Платишь за объем выпуска — получаешь только объем выпуска. В переводе на русский это означает — забудьте про продвижение новинок или стратегически важного, но не массового ассортимента, про качество на производстве и т. д. Мы часто наивно ждем, что наши сотрудники разовьют ассортимент, увеличат АКБ, повысят качество продукции, улучшат отношения с клиентами. А с какой стати, спрашивается, они должны это сделать? Разве мы им платим за это? Нет, мы платим им только за объем. И думают они, соответственно, только о нем.

Кстати, хороший вопрос, над которым мало кто задумывается. А почему вообще продавать больше или изготавливать больше считается такой уж сверхзадачей? Бизнес — это плановое хозяйство. Менеджер по продажам или рабочий в цеху не должны делать больше. Они должны делать столько, сколько нужно. В моей практике было несколько случаев, когда перевыполнение плана продаж во имя высоких бонусов парализовало работу отдела закупок и/или производства. В июне менеджеры перевыполняли план, а в июле им уже было нечем торговать, так как цикл поставки и производства был слишком длинным. Сказать сколько именнонеобходимо продать им об этом должны вы. Или это все-таки не ваш бизнес? Если менеджер продаст больше, справятся ли ваши закупки? Ваше производство?

KPI

«Вы ничего не понимаете в продажах!!!» — кричал Виктор, идя алыми пятнами от гнева. «Не кричите на меня, молодой человек», — холодно отвечала ему Эльвира, финансовый директор. — Понимать в продажах — это ваша, юноша, задача, вы ведь у нас вроде коммерческий директор». «Да, я! — кричал пятнистый Виктор. — И мне нужен бюджет на обучение сотрудников! Который я согласовывал! Без него я не выполню план продаж! Моим сотрудникам нужен тренинг!» Эльвира спокойно смотрела на него поверх очков: «Вы, Виктор, план за сентябрь выполнили? Нет? Так какой вам тогда бюджет на обучение? Вот выполните план — я вам его и выделю!» Виктор в гневе раскрутил ручку с логотипом и бессмысленно проводил взглядом вылетевшую из нее пружину. «Но я без обучения не выполню план! А у меня бонус от него зависит!» — выпалил он. Эльвира сняла очки: «А у меня бонус от экономии средств».