Люди — как ими управлять

При этом вовсе не обязательно торопиться выгонять таких подчиненных. Это самое простое, но вовсе не обязательно самое эффективное решение. Во-первых, следует разобраться, почему вы наняли именно таких? Я не раз в жизни видел, как собственники нанимали заведомо слабых управленцев, а если приглашали сильных и опытных, то потом делали их работу максимально некомфортной — вмешивались в работу, отменяли их решения, унижали при подчиненных. А все потому, что то же самое кипучее эго собственника, которое помогло им в свое время создать бизнес, не допускало и мысли, что кто-то в компании может оказаться умнее, опытнее или эффективнее его самого. Один из моих бывших работодателей как-то спросил: «Если вы, Святослав, такой умный, то почему вы у меня работаете, а не я у вас?» Этому предпринимателю хотелось сиять на вершине своей бизнес-империи в одиночку, ни в коем случае не допустить, чтобы кто-то хотя бы попробовал затмить его. Сильные менеджеры в его компании надолго не задерживались, зато его верный соратник и друг, безропотно терпящий любые выходки шефа, бесхребетный «зам по всем вопросам» из категории вечно вторых, работал в компании 25 лет. Трудно поверить, но этот неординарный предприниматель, умный, энергичный, нестандартно мыслящий, ничего не мог поделать со своим эго и держал этого «зама», чтобы выгодно отличаться на его фоне. Такому руководителю бесполезно менять подчиненных, результат все равно будет тем же. Проблема не в подчиненных, а в нем самом. Поэтому, прежде чем принимать стремительные кадровые решения, подумайте, что вы должны изменить в себе, чтобы на смену уволенным пришли качественно иные подчиненные.

Во-вторых, вспомните про 85%, которые хотят делать меньше, получая столько же. Вероятность, что вы сколотите команду из оставшихся 15%, близка к нулю. Но есть и хорошая новость, о которой мы тоже уже говорили: люди с удовольствием работают по правилам. А это означает, что, создав четкие и неизменные (по крайней мере, не меняющиеся слишком часто) правила, регламенты, стандарты работы, вы вполне можете компенсировать недостаток внутренних компетенций у сотрудников высоким уровнем организации труда.

Но компания все равно останется продолжением личности своего создателя либо первого лица, выполняющего его функции. И порой чтобы изменить компанию, ему придется измениться самому. Принципы, которые транслирует лидер компании сотрудникам, самым решительным образом влияют на то, как она работает. В качестве примера привожу историю двух собственников. Я бы не хотел называть компании или имена, но поверьте, что весь рассказ основан на реальных событиях, а все совпадения с реальностью умышленны и намеренны.

Один из них (назовём его, скажем, Стас) создал свою компанию с нуля, сам, в первое время будучи единственным подчиненным у самого себя. Идея бизнеса оказалась удачной, и компания быстро росла. Поначалу Стас брал на работу простых исполнителей, так как на топ-менеджеров у него денег тогда не было. Соответственно, все решения Стасу приходилось принимать самому. Как и положено предпринимателю на данном этапе становления бизнеса, он очень много работал, выработав у себя привычку отвечать на вопросы, присланные по электронной почте, по ночам. Придя на работу утром, выспавшиеся сотрудники уже знали, что ждёт их в электронной почте.

Время шло, бизнес рос, и исполнителей потребовалось уже столько, что Стас перестал успевать запоминать их имена. Вместе с бизнесом росли усталость и претензии жены, которая хотя бы иногда хотела бы видеть мужа думающим о чём-то, кроме очередной бизнес-проблемы. В итоге в офисе завелись высокооплачиваемые топ-менеджеры. Большую часть рабочего времени они пытались выяснить, в чем заключаются их обязанности и какие у них есть полномочия. Но Стас не спешил делиться с ними этой драгоценной информацией. Точнее, он и сам этого не знал, так как не считал себя обязанным заниматься подобными вещами, полагая, видимо, что это должно как-то сложиться само. И дело не только в его очевидном управленческом непрофессионализме — я подозреваю, что в глубине души он не хотел делиться властью, хотя вслух всегда громко жаловался на несамостоятельность подчиненных. Как следствие, все рабочие вопросы по-прежнему стекались к нему и ночные бдения за компьютером так и не закончились. Правда, теперь Стас периодически обрушивался на подчиненных с упреками в том, что они, такие высокооплачиваемые, обращаются к нему по каждому мелкому вопросу. Но они продолжали так делать, зная, что, поступи они иначе, он обрушится на них с упреками в том, что они принимают важные решения без его участия. В итоге, как мне показалось, подчиненные больше интриговали и пытались лавировать между перепадами настроения шефа, чем работали.