Люди, которые сделали Игры. Бизнес-рецепты большого проекта

В какой профессиональной области искать человека, который организует эстафету олимпийского огня? Или того, кто способен накормить десятки тысяч человек в городе Сочи и, проведя сотни тендеров, организовать все так, чтобы сыты и довольны были и главы государств, и десятки тысяч волонтеров, и уборщицы? Где взять нужное количество автобусов и машин?..

Рекрутмент идет мучительно. Каждый день на сайт Оргкомитета приходят тысячи резюме. Два работающих на нас агентства тоже тонут в потоке кандидатов.

У большинства соискателей в голове картинка праздника, приправленного деньгами. Флер Игр и размах проекта государственной важности «слепит» кандидатов, поэтому на интервью мы стараемся срывать розовые очки и отбрасывать их подальше, показывая действительность без прикрас. Не стесняемся даже пугать.

– Что? Работа по 14 часов в сутки?!

– Да, придется пахать. – Показываем анализ трафика мейлов. – Круглосуточно ровный график, небольшой спад в промежутке с двух до четырех часов ночи.

– В Сочи переезжать? А какое жилье у меня там будет?

– Не знаем. Но надо будет переезжать в Сочи.

– Какая зарплата? Вы смеетесь?

– Да, зарплата у нас средняя.

– А что мы будем делать после 2014 года?

– Мы все разойдемся после Игр. Проект закончится.

– Но вы же устроите меня на работу?

Эрика вспоминает, как одна девушка после интервью звонила маме: «Алло, мам!.. Ну, в общем, тут ловить нечего! Их после 2014 года всех разгонят!»

– Мы поможем, но ничего не обещаем. Этот проект не про безопасность и гарантии.

– Чему мне учиться? Вы видели мое резюме?

Резюме действительно впечатляют. Но короны на головах в этот раз не в счет. Они только мешают. Имеет значение лишь то, насколько люди готовы «разучиться», даже частично забыть, что делали в прошлой жизни, до Сочи.

– А сколько человек будет у меня в подчинении? Как?! Я буду все это делать один?

– Да, сначала придется многое делать самому. Да, это испытание, которое выглядит как спуск по карьерной лестнице.

– Как должность называется? Какой руководитель отдела?! Я был директором департамента!

– Да, у нас плоская организация. И на должность руководителей отделов нам нужны масштабные опытные люди, потому что задачи сложные.

Интервью длятся днями, неделями, месяцами. Судя по качеству кандидатов, с задачей отсева и выбора лучшие агентства справляются с трудом.

Эрика с командой работают 300 % времени. Пробуем усовершенствовать поиск привычным способом – запускаем специальные опросники, тесты. Привлекаем еще одно агентство, увеличиваем количество интервью, но все равно захлебываемся в потоке резюме, не успевая их обрабатывать.

И тут я понимаю, что работать так дальше просто нельзя.

Глава 13. Три спасительных плота

Лучшие Игры делают лучшие люди.

Жан Клод Килли

 – французский горнолыжник, победитель зимней Олимпиады 1968 года, 6-кратный чемпион мира, председатель координационной комиссии МОК Сочи 2014.

Из определений стратегии можно собрать целую библиотеку. Там будет в том числе и такое: «Стратегия – это искусство выбора и искусство отказа».

Стратегия HR всегда производная от стратегии организации. Мы сталкиваемся с тремя основными стратегическими дилеммами. Ориентиром выбора является Ви́дение. Мы ищем ответы на три важных вопроса.

Стоит ли нам искать сотрудников из спортивной индустрии и учить их необходимым навыкам или же искать людей с необходимыми профессиональными компетенциями и личностными характеристиками и доучивать их тому, как организовывать спортивные мероприятия?

Решением дилеммы становится вывод, что потенциал важнее, чем опыт. Таким образом будет формироваться кадровое наследие – полностью российский управленческий состав, усиленный небольшим количеством международных экспертов с опытом Игр.

Стоит ли нам создавать систему настоящего волонтерства в стране и надеяться, что 20 000 человек по доброй воле приедут в Сочи и будут максимально выкладываться по велению сердца в течение двух месяцев? Или стоит положиться на существующую армию и курсантов, и так мы можем легко обеспечить Игры волонтерами?

Решением дилеммы № 2 становится возрождение в стране волонтерства.

Третья дилемма касается непосредственно нашей работы – ключевых процессов HR.

Как мы планируем отбирать, оценивать и обучать весь персонал Игр? Будем ли мы делать это сами, внутренними ресурсами, или отдадим это партнерам, а сами сфокусируемся на главном?

Чтобы решить дилемму № 3, мы отдаем все процессы персонала Игр в операционной части полностью или частично на аутсорсинг.

Эти решения стали основой наших планов, бюджетов, концепций, усилий и путеводной звездой в море человеческих ресурсов.

Мы, наконец, перестали тонуть.

Глава 14. Про ар-пи-о