Люди, которые сделали Игры. Бизнес-рецепты большого проекта

Все творческие планы и безумные идеи проходят фейсконтроль в ее кабинете: «Оставьте документ – я посмотрю». Каждую бумагу Елена Афанасьевна сканирует глазами всех возможных проверяющих органов, находит много рисков и зацепок, которые для нас остаются невидимыми, а значит, опасно недооцененными. На нас Елена Афанасьевна оказывает очень полезное воздействие, заставляя также мобилизировать риск-настороженность: как сделать проект и при этом избежать рисков? как экспериментировать и при этом иметь гарантированно позитивный результат?

При этом Елена Афанасьевна – человек с на удивление несочетаемыми в теории качествами. Строжайший контролер на рабочем месте, вне работы она воплощение творческой мысли: прекрасно поет, читает стихи, танцует, украшение и душа наших вечеров. Вот такая психологическая амбидекстрия.

Поначалу жизнь и работа в напряжении и постоянном творческом конфликте выбивают из колеи и заставляют скучать по размеренному ритму прошлой жизни, что была у нас до Сочи. Однако постепенно эта противоречивость задач и последовательная непоследовательность становятся для нас нормой. Что нам помогает:

Многосценарность – у нас всегда было несколько вариантов сценария развития проекта – must, nice, excellent (обязательно, прекрасно, превосходно – пер. с англ.)

Частые коллегиальные обсуждения топ-командой всех возможностей и рисков. Это позволяет быть в контакте и не терять из виду множество деталей.

Последовательное движение. В этом случае мы оцениваем риски на каждой контрольной точке и двигаемся вперед – решительно, но аккуратно.

Принятие неопределенности на каждом этапе проекта; понимание, что на каждой стадии может возникнуть новый сценарий из-за вновь возникших обстоятельств.

Глава 10. О деньгах и людях

Я составляю план на день, на неделю, на месяц, на четыре года.

Я просчитываю каждый свой шаг. И знаете, это помогает, причем не только в спорте.

Уле-Эйнар Бьорндален

 – норвежский биатлонист, восьмикратный олимпийский чемпион, самый титулованный биатлонист в истории зимних Олимпийских игр.

Лозунг советских времен «Кадры решают все» Международный олимпийский комитет трансформировал в «Люди, которые делают Игры». В реальности все так и есть. Можно построить все спортивные объекты до последнего катка, но если нет нужного количества квалифицированных людей, Игры не состоятся. Ведь игры создают не стадионы и трассы. Их делают люди.

Сколько нужно таких людей-создателей? Ответить на этот вопрос нам нужно на самом старте подготовки к Играм, то есть за семь лет до нашего олимпийского часа икс. И учесть при этом тот факт, что затраты на людей – самая значительная часть расходов на организацию Олимпиады, которая занимает до 30 % всего бюджета.

Звездочку к задаче добавляет еще и то, что персонал Игр по составу и разнообразию кардинально отличается от команды любой традиционной бизнес-компании.

В Оргкомитете 55 разных функциональных направлений: спорт, организация питания, технологии, телерадиовещание, управление объектами, церемонии, строительство, протокол, защита бренда и т. д.

Рис. 5. Функциональные направления Оргкомитета

Каждое из направлений имеет свою специфику, план работы, своего босса в МОК. Например, в направлении «Транспорт» есть люди, которые водят автобусы, автомобили; работают на объектах; дежурят в транспортном депо и на стоянках, управляют расписанием. В направлении «Спорт» – сотрудники, которые участвуют в подготовке склона или льда, помогают судьям, стоят в зоне финиша… Для этих работ необходимы разные категории работников, включая волонтеров и подрядчиков.

Возникает мысль – почему бы не пересадить на сочинскую почву опыт Солт-Лейк-Сити и Ванкувера? Хотя бы частично. Но для нас это не вариант. Дело в том, что единой формулы для разных Игр нет, поэтому клонировать опыт этих городов в Сочи мы не можем. В том числе и потому, что для одних и тех же работ требуется разное количество персонала. Так, в Турине автобусами управляли водители, а в Солт-Лейк-Сити – волонтеры. В Турине было много спортивных волонтеров, а в Солт-Лейк – в два раза меньше. Нужно очень глубоко понимать специфику местного рынка труда, чтобы оценить, почему там принимались те или иные решения.

У нас два города – Москва и Сочи, отсутствие экспертизы по многим вопросам, чрезмерные стандарты и требования со стороны – например, в протокольном обеспечении мероприятий или взаимодействии с госорганами.