Люди, которые сделали Игры. Бизнес-рецепты большого проекта

В нашем плане мы используем простую кодировку «Светофор». Зеленый цвет означает, что мы сделали запланированное и уверены в том, что выполним контрольные точки будущего периода; желтый – мы не полностью выполнили то, что планировали, и не уверены, что можем на 100 % выполнить; красный – мы не выполнили того, что планировали и, скорее всего, сделать не сможем. «Светофор» наглядно показывает, за какой отрезок времени и насколько мы продвинулись по маршруту.

Вначале мы все красим в зеленый цвет, но не потому, что безоговорочные молодцы. Просто страшно признаться, что ты чего-то не сделал или не сможешь сделать. Нужно мужество, чтобы встать и сказать: «Я не смог, у меня не получилось. Я крашу эту точку в красный цвет». Ситуация усугубляется внешним контуром, ведь не выполнить задачу невозможно в принципе.

Видя это, Дмитрий Чернышенко меняет правила игры – легализует красный. Если не можете по каким-то причинам что-то сделать, ставьте как есть: красный значит красный. Общее напряжение немного спадает. Но как только мы научились признавать, что не все и не всегда можем сделать в срок, как едва не угодили в очередную ловушку. К каждому из нас появляются претензии. Ловлю негатив и я. Команда бурлит внутренними жалобами, нервозностью и возмущением.

– У меня нет людей, как я могу все это сделать? Скажите HR, чтобы быстрее искал сотрудников.

– Вы заморозили пять моих позиций по персоналу, теперь не ждите зеленки. Это невозможно.

И хотя после каждого Проектного комитета хочется уехать куда-то далеко и надолго, очевидно, что коллеги правы. Люди на сегодня – их единственный ресурс. И их никогда не будет столько, сколько надо.

По-человечески мы все друг друга понимаем, но каждый хочет от другого стопроцентной отдачи, чтобы закрыть свои цели в этом проекте. И хотя каждый Проектный комитет сопровождается нервным витком новых споров и конфронтаций, это целебно для команды. Мы видим, как зависим друг от друга и любое напряжение в этих связках приводит к боли и потерям. Это мотивирует объединяться и искать узкие места. Одна голова – хорошо, а коллективный разум – в разы лучше.

В итоге мы теперь даем обещания не ДЧ, не Проектному комитету и не протоколу, а друг другу. Мы научились быть честными сами с собой, поняв, что какого бы цвета ни была точка, это не имеет отношения к твоей силе или слабости. Она не ты и не про тебя. Количество нашего общения постепенно переходит в качество.

Через какое-то время приходит осознание, что в этом проекте не будет лучших и худших: мы либо все победим, либо… Впрочем, другой вариант мы даже не рассматриваем.

Глава 9. Ам-би-декст-ри-я Оргкомитета

Олимпийским страстям можно противопоставить только олимпийское спокойствие.

Константин Кушнер

 – российский историк, поэт, афорист.

Оргкомитет – пример организации с конфликтующими стратегическими приоритетами: с одной стороны – эффективность, оптимизация бюджета, минимизация рисков, четкие, отлаженные процессы, контрольные точки, с другой – развитие, творчество, инновации. Нашей динамичной и быстро растущей организации нужно научиться сочетать в принципе несочетаемое, ведь успешное соединение традиций и инноваций в одном флаконе – редкое явление.

Согласно биологии, то в мире рождается не более 1 % амбидекстров (Амбидекстри́я (от лат. ambi – «оба» и лат. dexter – «правый») – врожденное или выработанное в тренировке равное развитие функций обеих рук, без выделения ведущей руки, и способность человека выполнять двигательные действия правой и левой рукой с одинаковой скоростью и эффективностью). Амбидекстрия, как утверждают ученые, способствует более нативному пониманию действительности, и, как следствие – такие люди становятся более успешными.

Вот и мы для того, чтобы успешно делать проекты, вынуждены стать своеобразными амбидекстрами от бизнеса, хотя изначально, конечно, ведущими у нас являются руки только с одной из сторон тела.

Например, мне легко дается креативная мысль. Я могу придумать самые разные решения задач (недаром на ВМиК мы тренировались доказывать теоремы несколькими способами), а способность оценить все риски и составить карту «минного поля» со схемой путей обхода у меня, как и левая рука, развита меньше.

Функцию риск-менеджера в Оргкомитете выполняет особенный человек – Елена Афанасьевна Преснова. Она по сути топ-менеджер. Отвечает за внутренний аудит, а это значит, что без ее согласования в Оргкомитете не происходит вообще ничего.