Люди, которые сделали Игры. Бизнес-рецепты большого проекта

Тогда мы вводим понятие «dead deadline» («мертвая-мертвая линия»). В таком определении он выглядит и звучит железобетоннее некуда. Но при этом до данной черты икс, которая должна разделить нашу жизнь на «до» и «после», еще очень далеко. Отсюда, со старта, она не выглядит судным днем и не внушает ужаса. Сила энергии дедлайна теряется во времени, мы осознаем его головой, но не ощущаем сердцем, происходит своеобразное дисконтирование будущего. Чтобы каждый день чувствовать пульс времени и синхронизировать его с ритмом нашей работы и жизни, мы вешаем на входе в офис часы countdown – с обратным отсчетом.

Фото 10. Часы обратного отсчета не дают расслабиться ни на секунду

Часы первыми встречают нас на входе в офис и изменившейся комбинацией чисел напоминают, что времени осталось еще на восемь часов меньше. Ты выходишь выпить кофе – на обратном пути часы вновь высвечивают потраченные минуты и секунды. На табло просто изменилась пара чисел, но ты знаешь – они невосполнимы. Так время для нас становится ощутимо физически.

Дедлайн обладает невероятной силой. Силой необратимости и ценности времени, энергии. Останавливаться нельзя. Движение для нас уже было не просто жизнь, а способ добраться до дедлайна.

Теперь мы помним о дедлайне каждую секунду.

Глава 8. Пожар идет по плану

Все прожекты должны быть зело исправны, дабы казну зряшно не разорять и Отечеству ущерба не чинить. А кто прожекты абы как станет ляпать, того чина лишу и кнутом драть велю.

Петр I

 – последний царь всея Руси и первый Император Всероссийский.

Знаете, почему в России проблемы с планированием? Потому что этот вопрос никак не удается спланировать к обсуждению. Это шутка, но в ней, как всегда, смешного лишь доля. Как тушить пожар – мы сразу впереди всех на линии огня, еще и бесплатные советы будем раздавать. Предотвращать? А смысл? Тушить же умеем. В общем, пока гром не грянет и не клюнет жареный петух – мужик не перекрестится и инструкцию не прочитает.

Теоретический прыжок в будущее сделан – большая идея сформулирована. При этом в реализации права на ошибку у нас нет – что называется, умри, но сделай с того света. Для этого нужен алгоритм действий и самое сложное – соблюдение всех его пунктов и сроков. И нам удается перевернуть традицию и действовать не как обычно в России, а поступательно и по плану. Причем план пишется не от сегодняшнего дня в будущее, а от того самого целевого состояния, обратным отсчетом. Для этого нужно понять, как видение превратить во что-то более осязаемое.

Рис. 3. Из Видения рождаются 11 стратегических целей, а потом – планы

Создание проектно-ориентированной организации становится нашим внутренним флагманским проектом. Даже Счетная палата выдала нам сертификат о лучшем проектном управлении в стране.

Павел Алферов – один из первых, с кого начинается планирование в Оргкомитете.

С Павлом мы знакомы еще со времен ТНК-BP. Он пришел в Оргкомитет заниматься методологией и внедрением проектного управления, а потом стал директором Департамента знаний, информации и методологии.

«Лично меня проект привлек масштабом, – рассказывает Павел Алферов. – Это был вызов. Было интересно на него ответить. Я считаю, что России очень не хватает больших проектов. Это то, в чем мы сильны, что нам нравится, что мы можем делать, как никто. Наша сила заключается в том, что мы можем собраться и сделать».

За основу мы берем инструкцию по подготовке к Олимпиаде и по ходу работы ее улучшаем. У МОК есть документ «Техническое руководство по управлению Играми», где описаны основные этапы: от первого шага в подготовке до церемонии открытия в виде так называемых контрольных точек промежуточных результатов, которые нужно достичь к определенному времени. То есть один большой аврал заменяется рядом менее крупных авралов. Важно, чтобы формулировка контрольной точки звучала не в неопределенной форме «сделать, достичь, разработать», а в совершенной – «сделано, достигнуто, разработано», то есть как будто ты обоими кроссовками уверенно на промежуточном финише.

Рис. 4. Подход к планированию. От Видения к планам действий

В базовой версии МОК насчитывается около 900 контрольных точек. Мы тоже начали с них. Но в результате прояснения задач и уточнений «довели» количество контрольных точек до 28 000.

Многие из этих точек – общие, интеграционные, связанными между собой. Если что-то идет не так в одной функции, то это может – по принципу домино – повлиять на результаты других функций.

Путь в 28 000 контрольных точек мы начинаем с очень простой вещи: организовываем ежемесячные встречи всех руководителей команды – Проектный комитет, и на этих встречах оцениваем промежуточные результаты выполнения плана, делаем прогноз на ближайшие три месяца.