Логистика. Искусство управления цепочками поставок

Если бы Александр Македонский занимался нынче компьютерным бизнесом (а мысль интересная!), среди его главных противников, думаю, наверняка бы оказался Скотт Макнили, который уже много лет является президентом Sun Microsystems. Макнили основал Sun – сеть Стэнфордского университета – еще в 1982 году. И с тех пор он занят только одним – ищет способы создать лучший в мире сетевой сервер. И чтобы к нему обращались и держатель интернет-аукциона, намеренный своим веб-сайтом завоевать весь мир, и специалист по космосу, мечтающий достичь другой планеты.

Макнили – настоящий энтузиаст своего дела. Он агрессивен и этого не скрывает: всем известны его едкие нападки на Билла Гейтса, извечного противника на корпоративном поле брани, которого Макнили с переменным успехом теснит с завоеванных позиций. Макнили, как и многие другие президенты-воины, любит испустить боевой клич. А еще он обожает новшества. Вот что он сам говорит по этому поводу: «Без выбора нет конкуренции. Без конкуренции нет инноваций. А без всего этого вы вообще оказываетесь на обочине». Сейчас, когда разразился доткомовский бум, Макнили пришлось осваивать новые правила ведения логистического боя. До недавнего времени главные спецы по информации были заинтересованы только в том, как бы доставить лучшие товары побыстрее. Теперь они хотят лучшие товары, но по самой дешевой цене. Это немного другая задача, но Макнили берется и за нее, поскольку у него достаточно логистического опыта. Макнили, стремясь прославиться на весь мир, создал отлично налаженную сеть поставщиков и прочих торговых партнеров, а они используют его сеть для того, чтобы обмениваться информацией о товаре. Это называется «стратегическим сотрудничеством». А еще это – новый взгляд на цепочку поставок, и «генерал» Макнили с компанией Sun выступают на переднем крае.

В 1997 году, когда доткомовский бум только начинался, Sun продавал столько серверов, сколько успевал. Его клиентами становились новые интернет-компании, телекоммуникационные фирмы и финансовые компании, которых в регионе Сан-Франциско – Пало-Альто было великое множество.

В то время бизнес Макнили развивался стремительно, и десятки разгневанных потребителей обрывали его телефон, требуя сообщить, когда прибудут заказанные ими серверы. Клиент мог заказать 100 серверов. Представьте, что вы занимаетесь производством копировальных аппаратов, и сервер – это мозг вашего оборудования, и есть еще множество других деталей, которые поступают со всего мира. Если поставка серверов задерживается, вы начинаете злиться. И многие клиенты изливали свое негодование на Макнили и его команду.

В то время главной проблемой Макнили была недостаточная прозрачность логистических операций. Чтобы успокоить клиента и сообщить, когда именно прибудет заказанный им сервер, Макнили должен был знать, когда поступят детали для сервера на его производство, а он не мог этого знать, потому что у поставщиков были те же проблемы с прозрачностью. Как сказал бы генерал Шаликашвили (о нем мы говорили в предыдущей главе), Макнили было необходимо обрести информационное превосходство, а пока его не было, его армия терпела поражение. Иначе говоря, он проигрывал своим конкурентам.

Макнили и его логистам нужно было добиться максимальной прозрачности действий всех участников цепочки по ставок, начиная от производства деталей для его серверов и заканчивая потребителем. Производство и распределение осуществлялись в четырех странах (США, Великобритании, Нидерландах и Японии), поэтому Макнили было трудно разглядеть за деревьями лес. Нужно было взглянуть на все отстраненно.

Как только была определена основная проблема – недостаточная прозрачность действий, следовало изучить хороший пример и понять его преимущества. Майкл Делл, основатель и президент компании Dell, отлично подходил для этой цели. Похоже, Макнили и Sun нужно было применить схожую методику. Примером мог послужить и Фред Смит, президент FedEx, компания которого является образцом отлаженной логистики и доставляет ежедневно почти 5 миллионов посылок. FedEx создал довольно сложный по сути, но простой для пользователей веб-сайт, и клиенты получили возможность отслеживать путь следования своих посылок, что обеспечило компании весьма серьезную экономию. Команде Макнили нужны были аналогичные нововведения.

Далее следовало при помощи трехуровневой системы собрать как можно больше данных о цепочке поставок Sun. Нужно было побеседовать с менеджерами по планированию и сотрудниками складов и производственных комплексов, а также опросить поставщиков и продавцов. Только собрав правильную информацию, можно было набрать правильную команду.