Логистика. Персонал, технологии, практика

Таким образом, у нас появилась основа для отнесения отклонений от нормальной структуры производственной начинки логистических операций к сложившимся показателям по факту. Описать их в виде математической модели мы можем, в данном случае, с помощью формулы:

H_i=H₀x(AxN_i/N₀+BxZ_i/Z₀+CxK_i/K₀,(1)

где И_i – удельные издержки на складскую обработку по факту сложившейся структуры нагрузки и заданному уровню качества;

И₀ – удельные издержки на складскую обработку при нормальной (плановой) структуре нагрузки и уровня качества;

N_i/N₀ – отношение фактически сложившейся доли к плановой (нормальной) доле розничного набора;

Z_i/Z₀ – отношение фактической неритмичности нагрузки на склад к плановой;

К_i/К₀ – отношение заданного уровня качества к сложившемуся'(плановому);

А,В,С – эмпирически вычисленные коэффициенты для каждого показателя.

Данная методика позволяет математически «привязать» показатели издержек к внутреннему наполнению логистических операций. Приведенный пример – частный случай. В каждой конкретной ситуации необходимо разработать систему относительных показателей, которые наиболее существенным образом влияют на изменение издержек. При этом не забывайте об основных требованиях к учету издержек, о которых мы говорили выше.

По своему опыту, рекомендую при создании системы относительных показателей учитывать следующие факторы:

1. Производительность труда.

2. Отклонения по пиковым нагрузкам в течение дня и неравномерность нагрузки по дням, включая приемку грузов.

3. Показатели нагрузки на транспортную логистику (средний объем/вес заказов, среднее количество заказов на маршрут).

4. Уровень качества.

5. Структура заказов (доля розницы, количество позиций, количество документов на один заказ клиента).

Систему относительных показателей следует вшить в алгоритм гибкого бюджетирования. Естественно, каждое предприятие должно адаптировать его адекватно своим бизнес-процессам. Часть из вышеприведенных показателей могут стать второстепенными, при этом понадобятся другие показатели, более увязанные с целями фирмы на данном этапе ее развития.

Кроме того вам понадобятся единые сквозные показатели – сумма затрат на рубль отгрузки, сумма затрат на одну единицу отгруженного товара. Особое значение имеет оценка эффективности использования ресурса подразделений логистики. Установите ряд реперных точек, которые как красные огни светофора должны сигнализировать о "попадании в опасную зону".

К примеру:

– ограничитель по доставке – минимальный размер заказа (по сумме или по объему), принимаемый транспортным отделом для доставки клиентам;

– ограничитель по затратам на хранение – норматив по максимальному времени хранения товара на складе в пределах экономической целесообразности;

– ограничитель по набору – ограничитель по розничному набору данного вида товара (это значит, что розничный набор данного вида товара экономически нерентабелен для вашей компании).

В определенной степени данные показатели можно отнести и к критериям логистической безопасности (Блок 2). Каждая фирма решает этот вопрос индивидуально, в зависимости от наличия, как таковой, стратегии логистической безопасности.

Эффективность управленческого рычага

Помните закон Архимеда о силе рычага? Сила давления, умноженная на плечо рычага до точки опоры, равна весу поднимаемого груза, умноженному на длину плеча после точки опоры.

Рис. 11.4. Эффективность управленческого рычага

Изобразим этот закон в следующем виде:

Можно затратить на получение некоего результата 1 млн. рублей и получить эффект – 1,5 млн. Следовательно, эффективность управленческого рычага – 150 %. А можно, наоборот, потратить 1 млн, а получить эффект – 0,5 млн. Значит, примененные вами управленческие технологии оказались ошибочны и принесли фирме убыток, вместо желаемой прибыли. Очевидно, что по второму варианту действовать не стоит. Казалось бы, все просто – управленческий рычаг характеризует эффективность тех или иных управленческих решений и действий. Тем не менее, оценкой эффективности управленческого рычага пренебрегают достаточно часто, особенно в ситуациях, когда конечный результат не был изначально описан в денежном выражении. К примеру, какой эффект получит ваша компания от повышения качества обслуживания на 1 %? Сколько нужно для этого истратить? Адекватны ли затраты ресурса полученному результату? А увеличение ассортимента на 200 наименований? Сколько вы затратите ресурсов, и каков будет результат? Вот только не забывайте, что "длина" управленческого рычага в этих примерах играет первостепенную роль. Любую хорошую пьесу можно провалить плохой игрой актеров…

Данный прием применяется при проектном планировании. Он отличается от обычного технико-экономического обоснования тем, что обязательно оцениваются и релятивные факторы эффективности управленческих решений (т. е. факторы, не имеющие традиционной бухгалтерской денежно-стоимостной оценки).

Глава XII Информационное обеспечение директора по логистике